Facebook 身處爭議漩渦，人們的抗議達到了頂峰。除了幾個核心業(yè)務(wù)，社交網(wǎng)絡(luò)巨頭的擴張野心一次次被挫敗。有人懷疑它的用處，有人直接否認它的用處，在當(dāng)前的信任危機下，一切情緒都持續(xù)放大，公司和公司的使命被極端質(zhì)疑。在這個時候，是該讓馬克·艾略特·扎克伯格承認這一切，引咎辭職了，為了 Facebook，也為了他自己。

我并不是在大聲疾呼，我和他也沒有個人恩怨。我相信他的創(chuàng)業(yè)初衷是真摯的，用他的工具把世界連接起來。但我也越來越為他們跑偏的目標和難看的吃相感到惡心�？傊�，如果要完成他的構(gòu)想，那么現(xiàn)在他能做的就是辭職。

以下是我認為的三個原因：

Facebook 的失敗史

當(dāng)然，F(xiàn)acebook 也是不折不扣的成功產(chǎn)品。問題在于，F(xiàn)acebook 成功得太早了，它的成功很簡單，就是構(gòu)建了一個龐大而完整的社交網(wǎng)絡(luò)，有朋友的圈子，有消息列表，再加上一些小功能就已經(jīng)足夠好了。除此之外，F(xiàn)acebook 沒有任何可以稱道的成就。

Facebook 第一個失敗是嘗試把平臺打造成 連接所有應(yīng)用和服務(wù)的大社交圖譜 。用戶覺得這是一件很恐怖的事，應(yīng)用和服務(wù)商覺得依賴單一平臺的用戶數(shù)據(jù)也有風(fēng)險，再加上技術(shù)的快速發(fā)展，F(xiàn)acebook 數(shù)據(jù)的普適性收到挑戰(zhàn)。（除了廣告業(yè)）

Facebook 第二個失敗是嘗試把平臺打造成 游戲平臺 ，一部分原因是游戲的社交屬性是有危險的，另一部分原因是眼球經(jīng)濟無法生產(chǎn)好游戲。把現(xiàn)成的穩(wěn)定社區(qū)改造成游戲社區(qū)根本就是在搞笑�，F(xiàn)在，F(xiàn)acebook 的游戲化遺產(chǎn)只能在桌面版的時間軸右邊的那一欄窺見一點。

Facebook 第三個失敗是嘗試把平臺打造成 VR／AR 中樞 。雖然他們到現(xiàn)在依然沒有放棄，但是縱看整個行業(yè)，已經(jīng)沒有讓人激動的發(fā)展了，無論是面向開發(fā)者還是用戶的設(shè)備的費用依然極其不菲。Facebook 算是行業(yè)領(lǐng)先，但目前整個行業(yè)基本都靠忽悠投資人維持。即使他們還能堅持下去，前景可以說依然渺茫。

Facebook 第四個失敗是嘗試讓 聊天不止于聊天 。聊天機器人表現(xiàn)糟糕，基本上可當(dāng)做廢物，聊天內(nèi)的游戲功能只能哄哄剛玩的。企業(yè)應(yīng)用雷聲大雨點小，對了，表情包或許可以讓 Facebook 賺上一點快錢，但對于一個全球大企業(yè)，靠賣表情包賺的那點錢來維持運轉(zhuǎn)顯然不那么現(xiàn)實。

Facebook 第五個失敗是嘗試建立一個 可靠的新聞源 ，F(xiàn)acebook 拿捏不準“客觀”，導(dǎo)致打著“客觀”旗號的假新聞泛濫。我都不想在這里復(fù)述他們具體是如何失敗的了。

Facebook 第六個失敗是嘗試成為一個 基礎(chǔ)設(shè)施提供商 ，無論從樂觀角度還是悲觀角度。 盡管讓更多的人使用互聯(lián)網(wǎng)的出發(fā)點是好的，但是 Facebook 還不夠資格成為傳播這項福利的圣人�？梢约す膺h程充電的 Aquila 無人機作為科學(xué)項目無懈可擊，但是它總讓我想到美軍的大力神水上運輸機：想法很美好，現(xiàn)實很殘忍。相比之下，那些偏遠地區(qū)請求電信運營商直接扯線的成本要低的多，也實際得多。

Facebook 第七個失敗是打造一個 媒體公司 ，原因在于對手要么實力強大，要么靈活機動，而他們卻缺乏重點，張貼太多廣告，在點贊經(jīng)濟中迷失了自己。

Facebook 第八個失敗是 擴大移動端業(yè)務(wù) ，除了非常成功的 Facebook 應(yīng)用，還有 10 億美元買來的 Instagram，他們不費吹灰之力讓這款應(yīng)用出現(xiàn)在幾乎所有手機的主屏上。與此同時，他們也沒能開發(fā)出超出這些平臺基礎(chǔ)的功能。

Facebook 第九個失敗是讓自己變得 酷 起來。Facebook 一開始就不是一款酷產(chǎn)品，酷的定義是特立獨行不隨大流，而 Facebook 的目標和使命就是完全與之相反。即使是剛開始酷勁十足的 Instagram，現(xiàn)在也有點不酷了。

這一連串的失�。ó�(dāng)然也有小的成功）都是扎克伯格本人曾設(shè)下的小目標。 他一遍又一遍地說，“這就是我們要做的�！比缓笏麄兙蛺烆^去做。資金和 Facebook 早期的成功對他們產(chǎn)生了積極的影響，但一次又一次的失敗導(dǎo)致 所有人都失去了動力，有可能就此失去方向，或者干脆轉(zhuǎn)向下一個目標。

作為 Facebook 創(chuàng)始人兼 CEO，扎克伯格應(yīng)該值得稱贊，他為 Facebook 的早期成功立下了汗馬功勞。但是，他也必須為公司的一系列失敗嘗試承擔(dān)責(zé)任。他一直想做更多事情，不只是提供用戶重視的基礎(chǔ)服務(wù)。 創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官扎克伯格是公司早期成功的締造者， 但是他也必須為自己不安于社交基礎(chǔ)服務(wù)的諸多嘗試承擔(dān)責(zé)任。

順便說一句，他絕不是特例，不管愿不愿意提，硅谷哪個科技巨人沒有一點羞恥的黑歷史。 但扎克伯格的處理辦法就是用自己對公司的掌控來避開種種的失敗。

Facebook 與連接世界無關(guān)

我們正逐漸清晰地看到，F(xiàn)acebook 在很久之前就放棄了最初的使命宣言。

15 年前，或許是 10 年或 5 年前，F(xiàn)acebook 提供的正是我們需要的服務(wù)。然而，世界正在改變，我們與技術(shù)、與彼此之間的互動方式都在改變，但 Facebook 沒有。這個平臺最大的失敗并不是以上列出的任何副業(yè)，而是沒能推動核心產(chǎn)品進化，達到其自主定義的成功標準，包括有質(zhì)量的時間花費和有意義的連接。

最初，F(xiàn)acebook 只是幫助你與一群好友分享生活。然而隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大，這種熟人之間的關(guān)系暴露出越來越多的不足。同樣更明顯的是，F(xiàn)acebook 一直在努力重新定義人們?nèi)绾芜M行在線互動，使其更好地適應(yīng)其自身的有限能力。人際互動的方式與 Facebook 消息流及算法之間存在不相適應(yīng)的地方，而 Facebook 認為需要改變的是前者。

根源很簡單：相對于改變?nèi)穗H互動，根據(jù)人們的需要來改變 Facebook 在經(jīng)濟上缺乏吸引力。Facebook 的商業(yè)模式基于廣告，而廣告能否成功取決于能否吸引到眼球。這是主導(dǎo)了過去 10 年甚至更長時間的商業(yè)模式。實際上，這樣的模式可以追溯到一個世紀前，并在 10 到 15 年前演化成現(xiàn)在的樣子。Facebook 是這個領(lǐng)域最成功的公司之一。該公司會不知疲倦地告知自己的客戶，即廣告主，該公司知道他人不知道的信息。正如上文所說，這就是個由大量看起來微不足道的數(shù)據(jù)堆積起來的平臺。

Facebook 并不是連接人際的平臺，而是一個利用人際關(guān)系去變現(xiàn)的平臺。這家公司根本沒有以任何有意義的方式對這些關(guān)系的質(zhì)量進行優(yōu)先級排序。在我看來，F(xiàn)acebook 也缺乏這樣的能力。這可能是他們很早前就意識到的一點。Facebook 后續(xù)的一系列嘗試都是為了增加這些表面關(guān)系的數(shù)量，訓(xùn)練用戶將持續(xù)的信息更新與有意義的關(guān)系連接在一起。

與此平行的是在銷售和廣告方面。Facebook 多次對用戶委托管理的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出漫不經(jīng)心的態(tài)度，并且有選擇性地對某些用戶誠實。如果說用戶曾經(jīng)信任過 Facebook，但他們現(xiàn)在也已不再信任。沒有人會相信，F(xiàn)acebook 高管所說的有質(zhì)量地花費時間，尊重你的數(shù)據(jù)，諸如此類。其中有些人可能是誠懇的，但這并不重要。

如果想要連接世界，那么需要做的工作不可能由像 Facebook 這樣存在問題的實體來完成。對于這項工作，F(xiàn)acebook 是個錯誤的工具。扎克伯格關(guān)于連接世界的使命并沒有按照他的計劃去推進，而這樣的目標也永遠不會達成。令人感到諷刺的是，正是他自己愿景的成功證明了這個愿景的局限性。

扎克伯格和 Facebook 的正確時機

Facebook 的規(guī)模已經(jīng)足夠大，因此不可能沒有爭議。然而在過去幾年時間里，幾乎每個季度、每類人群、每個客戶、每個國家和每個監(jiān)管機構(gòu)，都在不斷發(fā)出失望的聲音。

在過去一年的動蕩中，F(xiàn)acebook 廣告的基本理念，即基于用戶隱藏性格特征來投放廣告，已被證明是一種陰險的、容易遭到濫用的做法。Facebook 對此的回應(yīng)與其他科技行業(yè)巨頭的態(tài)度類似：感到震驚，向用戶保證這絕對不是有意的行為，以及承諾采取行動。扎克伯格在政治上很活躍，當(dāng)然也深度參與了 Facebook 的所有業(yè)務(wù)運營。然而對于出現(xiàn)的問題，他幾乎完全沉默。

他偶爾也會處理這樣的爭議，但更常見的情況是，他的行動只停留在口頭上，給出老生常談的說法，例如“在 Facebook，我們非常嚴肅地對待這個話題”。這已經(jīng)變成了一種拙劣的技巧。就在我寫這篇文章的同時，他正在又一次這樣做。他的原話是：“我很認真地想要保護我們的社區(qū)�！�

然而，并不僅僅只是這些話！

“我創(chuàng)辦了 Facebook，最終我要對我們平臺上發(fā)生的事情負責(zé)�！彼麑懙�。

然而他并沒有提出具體應(yīng)當(dāng)如何負責(zé)。對他來說，最好的做法就是辭職。

并不說他要立即辭職，這會造成混亂。然而，他不應(yīng)該拖很久。想想看：這對所有人來說都是好事。

對 Facebook 來說，這就是一張“越獄卡”。目前，當(dāng) Facebook 出現(xiàn)問題時，矛頭很容易就會指向扎克伯格，因為他說過要對發(fā)生的事情負責(zé)。他可以保護那些真正犯錯的忠實員工和高管。他可以前往國會、聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）和法院，表示自己個人對這些行為負責(zé)，并請求人們理解，F(xiàn)acebook 不是過去多年中他所犯下錯誤的背鍋俠。與此同時，公司可以重新找回自己，扭轉(zhuǎn)過去多年來的策略，承認錯誤。

對用戶來說，這將是個不錯的修正，將給平臺帶來新的希望。在很長一段時間里，人們都在關(guān)注 Facebook 做出改變的承諾，但他們看到的卻是漫無目的的算法調(diào)整，以及模仿競爭對手的失敗嘗試。關(guān)于美國大選的爭議，以及正在發(fā)酵中的 Cambridge Analytica 事件只是最新暴露出的問題。用戶的信心早已被侵蝕。如果沒有強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將用戶吸引至平臺，那么更多用戶就會離開。扎克伯格是 Facebook 的象征，也是 Facebook 許多錯誤（當(dāng)然也包括成功）的源頭。他個人的離開將是有意義的改變，并且可能會從平臺層面帶來其他有意義的改變。至少，即使是像我這樣持懷疑態(tài)度的用戶也會很愿意看看，一切將如何發(fā)展。

對扎克伯格來說，這可能是發(fā)生在他身上最好的事情。這看起來很偉大：勇敢、帶有理想主義的年輕 CEO 犧牲自己，讓公司可以繼續(xù)生存。并且，將會有其他的人生在等著他。30 歲出頭就退休，銀行里有數(shù)十億美元，可以花一兩年時間陪自己的妻子和女兒，隨后完全專注于慈善事業(yè)，這難道不是很好？與 Facebook 相比，“陳－扎克伯格行動”和 Internet．org 可以以更有意義的方式去幫助更多人。

但我并不認為，扎克伯格會這樣做。扎克伯格的自我意識與 Facebook 緊密聯(lián)系在一起，讓自己離開 Facebook 將會非常痛苦，或許是完全不可能的。此外，我對 Facebook 的悲觀看法可能要超過他自己的樂觀看法。我懷疑，如果他閱讀這篇文章，那么他會同意我寫的大部分內(nèi)容。

盡管如此，我并不認為，他會有比現(xiàn)在更好的機會離開 Facebook。在不久的將來，他可能會后悔自己之前沒有退出。沒有扎克伯格，F(xiàn)acebook 可能會重新開花，但也可能會枯萎。但最糟糕的可能性是，用戶不再關(guān)心該公司將迎來什么樣的命運。