“我一直認為美團不是一家科技公司。”2020年度的財報電話會議上，CEO王興說出了這句不太符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)標(biāo)簽的話。

時隔3年，一份來自香港聯(lián)交所發(fā)布的公告顯示，美團已完成光年之外境內(nèi)外主體100%股權(quán)的收購，收購價約為20.65億人民幣。

這約等于出征大模型的官宣，讓美團多了一層科技浪漫主義色彩。

畢竟大模型風(fēng)頭一時無兩，但并未有成熟的商業(yè)化模式跑通。與探索太空移民的SpaceX、建立AI實驗室的Google等類似，美團的入場也含一絲純粹的技術(shù)浪漫。

過去的美團，主要策略是圍繞核心業(yè)務(wù)進行技術(shù)開發(fā)，以技術(shù)實現(xiàn)效率提升，少見其親自在前沿領(lǐng)域的探索。

此外，ChatGPT出世之際，王興也曾公開表達過對于大模型的興趣，只是形式多以私人或者企業(yè)的外部投資為主。

這次全資收購大模型初創(chuàng)團隊，與光年之外聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文因身體原因離崗就醫(yī)，關(guān)系不可謂不大。后者身為美團創(chuàng)業(yè)路上的老隊友面臨困境，王興選擇接盤拉一把，無疑又多了一層技術(shù)理工男的兄弟情。

技術(shù)浪漫主義與理工男的兄弟情，都是市場觀瞻的加分項，可最終的成果依然需要商業(yè)化來檢驗。對于長期堅持技術(shù)務(wù)實的美團來說，如何在大模型里避免重蹈云業(yè)務(wù)覆轍，將是其站穩(wěn)科技前沿陣地的關(guān)鍵。

缺乏浪漫的務(wù)實技術(shù)基因

什么樣子才是一家科技公司？

王興心中的美團是這樣的：“雖然不是純粹意義上的科技公司，但是我們的業(yè)務(wù)確實是靠科技驅(qū)動的。技術(shù)只是手段，并不是目的。無論多么令人激動的技術(shù)，最終的目的還是服務(wù)人類生活。”

換言之，技術(shù)只是作為一種工具，在驅(qū)動美團的本地生活業(yè)務(wù)成長。

以外賣業(yè)務(wù)為例，為了保障配送的及時性和用戶體驗，美團開發(fā)了超腦系統(tǒng)�；�于海量的訂單數(shù)據(jù)和AI算法，對騎手進行智能調(diào)度和路線規(guī)劃。

綜合考量騎手路線、實時的天氣、路況、消費者預(yù)計送達時間、商家出餐時間等因素之后，超腦系統(tǒng)全自動分單，實現(xiàn)消費者、騎手和商家之間的最優(yōu)匹配。

作為全球最大的外賣服務(wù)平臺，這個調(diào)度系統(tǒng)的技術(shù)實現(xiàn)顯然是復(fù)雜的。但是過于接地氣的業(yè)務(wù)屬性，也使其和大眾認知里的“高科技”缺少一些般配。

過去兩年里，美團公布過的前沿技術(shù)實踐，履約末端的無人配送應(yīng)屬首位。多次財報會議上，王興都曾表示無人配送是美團科技戰(zhàn)略的主要支撐。

比如2021年王興提到，“在過去的幾年里，我們一直在積極研發(fā)和設(shè)計無人配送車和無人機。在我們探索和研究尖端技術(shù)時，自主交付是一個關(guān)鍵的重點領(lǐng)域，對我們來說具有重要的方向性。”

不管是超腦系統(tǒng)，還是無人配送，美團這兩項代表性的技術(shù)成果，都還是在強調(diào)從公司的核心業(yè)務(wù)出發(fā)，圍繞本地零售服務(wù)做技術(shù)研發(fā)。

從企業(yè)經(jīng)營的角度看，每一項技術(shù)研發(fā)的成本都有對應(yīng)的商業(yè)回報來衡量，這本無可厚非。當(dāng)然相較于谷歌、SpaceX不計回報地高科技探索，美團的技術(shù)基因顯然是更務(wù)實一些。

也正是這種務(wù)實，使其在過去的千團大戰(zhàn)里，脫穎而出。創(chuàng)業(yè)之初的美團，就開發(fā)了一套財務(wù)系統(tǒng)，在拉手和窩窩團都還在用人力進行手動核算的時候，已然大幅消減了財務(wù)人員的工作量。

外賣行業(yè)白熱化的那幾年，有公開資料顯示，餓了么的早期員工都認為，在與美團競爭時，其移動端商家服務(wù)系統(tǒng)的便捷性，給了當(dāng)時餓了么的地推人員很大壓力。

務(wù)實地笑到最后也有代價，那就是讓美團距離一家真正的科技公司保持著一步之遙。

云和優(yōu)選的時命

“苦練基本功，猛學(xué)亞馬遜”，是美團內(nèi)部管理的長期作風(fēng)。在業(yè)務(wù)上，學(xué)習(xí)亞馬遜探索云計算市場，也曾是美團的大膽創(chuàng)新之一。

公開資料顯示，自2012年美團便開始部署私有云；2013年對外運營；2015年5月，美團云正式獨立運營。

2017年，美團云業(yè)務(wù)開始全面發(fā)力。5月發(fā)布全新的品牌logo；6月拿到云服務(wù)業(yè)務(wù)許可證；7月發(fā)布深度學(xué)習(xí)平臺DLS；10月31日召開首屆美團云人工智能峰會，發(fā)布了兩款高性能AI云主機。

可就在一年內(nèi)完成云業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)生態(tài)搭建后，2018年美團云開始急轉(zhuǎn)直下。最終于2020年3月份，美團云在官網(wǎng)發(fā)布公告宣布將于5月31日0：00起停止對用戶的服務(wù)與支持，并回收資源。

在云計算方面，美團的表現(xiàn)稱得上是布局早、發(fā)力猛，隨后卻加速倒車定格在了八年之后，后僅限于內(nèi)部業(yè)務(wù)使用。

對于美團云的退出，來自市場上的猜想有很多。比如在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度上，有分析人士認為美團主要面向?qū)τ贗T需求量較少的餐飲商家，采購量小，未來想要盈利、占有市場困難度高。

在技術(shù)開放生態(tài)上，廣泛應(yīng)用于商家的云端ERP系統(tǒng)并非美團云自己研發(fā)打造，而是美團在2018年與餐飲健康、天才上龍等餐飲ERP服務(wù)提供商共同打造的開放式餐飲平臺。

在資金投入上，根據(jù)公開報道，美團內(nèi)部員工曾表示，“美團云業(yè)務(wù)要人沒人，要錢沒錢，所以就只能放棄公有云，全收攏資源搞私有云了。”

最終，或許是基于資本、技術(shù)和生態(tài)等較高的行業(yè)壁壘，務(wù)實的美團做出了加速退出的決定。

形成反差的是，在退出云業(yè)務(wù)的這一年，另一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)的新賽道—社區(qū)團購，成為美團的又一個“現(xiàn)金流黑洞”。

根據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》消息，2020年，美團新業(yè)務(wù)方面的運營虧損約為60億，其中一半來自“優(yōu)選”。相當(dāng)于在擴張初期，該業(yè)務(wù)每天虧損約3200萬元。2021年前三季度內(nèi)，包括美團優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，累計虧損額為281億元。

支撐大手筆燒錢的邏輯是，在當(dāng)時社區(qū)團購的全民浪潮下，王興也不例外地認為“社區(qū)團購業(yè)務(wù)，是五年一遇、甚至十年一遇的機會。”可同樣是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，對于美團云業(yè)務(wù)罕見其表態(tài)，美團云也始終沒被正式列入美團的戰(zhàn)略決策。

不過在隨后的2022年，面對集團的整體盈利壓力，美團不得不收縮社區(qū)團購的投入。透過美團云和美團優(yōu)選的時也命也，可以一瞥美團的基因底色。

一方面，對于需要大量資金的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，即使號稱無邊界競爭的美團，人力、物力、財力也只能同一階段全力押注一個方向。

另一方面，在方向的選擇上，王興更愿意投入到和當(dāng)下業(yè)務(wù)具有緊密關(guān)聯(lián)的連續(xù)性增長曲線上，而非顛覆式創(chuàng)新下躍遷增長的新業(yè)務(wù)。

這兩點也將成為分析美團大模型未來走向的前提條件。

美團的大模型考驗

全資收購光年之外，美團算是搶到了人才先機。但務(wù)實的技術(shù)基因，和當(dāng)下大模型應(yīng)用落地場景單一的情況搭配起來，可能會產(chǎn)生水土不服。

在燒錢方面，AI大模型是一個遠超社區(qū)團購的創(chuàng)新項目，需要持續(xù)投入高額的訓(xùn)練成本。且隨著收購的完成，光年之外業(yè)績將并表美團，顯然會拖累美團的整體利潤表現(xiàn)。

面對這種情況，美團能夠堅持多久的大手筆資金投入，在大模型的長期主義信心有多足，才能決定這不僅僅只是一場兄弟情的浪漫救援。

不僅如此，和當(dāng)下入局大模型的主力玩家相比，美團云的早夭使其大模型產(chǎn)品可能僅限于賦能自身業(yè)務(wù)，而非成為一家售賣大模型技術(shù)能力的科技公司。

對于為何入局大模型，王興在今年一季度財報電話會議上就曾表示：美團堅信AI將改變生活的方方面面，隨著大語言模型的推出，通過說話就可以訂餐、訂酒店、訂機票等已漸行漸近。

一定程度上意味著，和當(dāng)下以BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭借助云業(yè)務(wù)入局大模型的不同，大模型給美團帶來的只是現(xiàn)有業(yè)務(wù)效率的進一步提升，屬于降本增效的經(jīng)營優(yōu)化，而非開辟技術(shù)業(yè)務(wù)新曲線的開源增長。

2020年美團放棄云業(yè)務(wù)時，曾被外界調(diào)侃為“云業(yè)務(wù)是大廠游戲，勸退中小玩家”。無獨有偶，三年后的美團入局大模型，則是被評價為“大模型創(chuàng)業(yè)是大廠玩家的主場，勸退中小玩家”。

雖然是相似的文字表達，但是美團作為被觀察的主體，角色已經(jīng)從中小玩家轉(zhuǎn)變?yōu)榇髲S選手。

不一樣的身份下，盡管屬于躍遷式增長的大模型創(chuàng)業(yè)很難，但是每一個大廠的上位，無一例外都需要一場大象起舞。

對于阿里巴巴來說，可能是一次組織架構(gòu)層面的重大調(diào)整；那么對于美團來說，一場來自非本地生活業(yè)務(wù)之外的創(chuàng)新式勝利，或許才能樹立起一家科技公司的自信心。

       原文標(biāo)題 : 美團大模型，不可再走“云”老路