這兩天，Open AI的COO（首席運營官） Brad Lightcap 接受了CNBC 的參訪，并表示， AI 的商業(yè)化被過度炒作，我們?nèi)匀惶幱诜浅Ｔ缙诘碾A段。

不過，適道的關注點有些跑偏，因為在Open AI政變中，比起“一戰(zhàn)成名”的首席科學家Ilya Sutskever和擔任臨時CEO的CTO Mira Murati，這位COO似乎有些低調(diào)。事實上，Brad Lightcap一直堅定地站隊Sam Altman，不僅及時在內(nèi)部備忘錄中幫他澄清被罷免原因，穩(wěn)定軍心；還在自己的X上發(fā)文：“沒有員工，OpenAI一無是處”，迎Altman回宮。

低調(diào)不只是Brad Lightcap的品質(zhì)，幾乎是所有COO的共同特點。比如，現(xiàn)在讓你說出一位現(xiàn)任著名COO，你能想到誰？

而這也引出了一個話題：COO究竟是做什么的？

當然是運營。但除此之外，每個企業(yè)的運營任務都不同，每個COO的工作也各不相同。

橫向來看，比起負責監(jiān)督研發(fā)的CTO、負責財務管理的CFO，以及負責市場營銷的CMO等C級高管，作為“萬金油”的COO位置其實比較尷尬。一方面，COO容易和CEO職責重合，沒有清晰的定位；但另一方面，COO又可能會蓋過CEO，比如員工突然出現(xiàn)兩個老板，不知該向誰負責。

從歷史數(shù)據(jù)來看，企業(yè)對COO的重視程度也是變化的。2000年，48%的500強企業(yè)都設有COO職位，但到2018年，這一數(shù)字下降到了32%。而近幾年，COO又開始復興。截止2022年，40%的龍頭企業(yè)設有COO職位，其中金融和能源行業(yè)更是以48%的比例領先。

那么，COO和CEO應該保持何種關系？企業(yè)到底有必要設立COO嗎？一個成功的COO需要具備哪些技能？這些問題對初創(chuàng)企業(yè)尤為重要。

最近，麥肯錫發(fā)布最新文章《Why do organizations have COOs?》，對 COO的功能進行了闡述。適道將結(jié)合麥肯錫此前文章《Stepping up: What COOs will need to succeed in 2023 and beyond》等，試著給出一個可供參考的答案。

 01 對CEO而言，什么是好的COO？

美國手工藝品電商平臺Etsy前COO Linda Kozlowski打過一個比方：如果將團隊比作一個電影攝制組，CEO和COO就相當于導演和制片人。

對此，Kozlowski給出了一個“三步判斷法”。

第一、CEO要想清楚什么特質(zhì)更吸引你？請認真寫下來，仔細分析其可能對公司發(fā)展和管理風格帶來的影響。

第二、CEO要搞清楚你會在什么事上拖延？例如總是在待辦清單上，但總是“交給明天”的任務。因為讓你拖延的原因可能不是沒有時間，而是你不具備處理這些任務的能力。請將它們列一個清單，這樣你就明白你的COO應該需要什么能力了。

第三、CEO請回想一下，你在面對哪些事情時，希望自己曾做過更好的決策，或者希望自己更了解哪些方面的知識？雖然經(jīng)過長期努力后，你會在這一領域有所建樹，但時間不等人，短期之內(nèi)，你需要一個人幫你處理這些問題，這個人就是你未來的COO。

有了答案之后，Kozlowski建議CEO可以再詢問其他人的意見。這些人包括執(zhí)行團隊、董事會、投資人、創(chuàng)業(yè)導師、合伙人或創(chuàng)業(yè)教練等。特別提醒：咨詢時不要誘導回答，你要做的只是鼓勵他們客觀衡量你的個性、你所扮演的角色以及你需要提升的領域即可。

 02 清晰定位，COO的七種角色

雖然制片人COO的工作取決于導演CEO想拍什么樣的電影，但根據(jù)電影類型的不同，COO的定位也有所區(qū)別。根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的分類，COO有七種：執(zhí)行者、改革推動者、導師、企業(yè)的“另一面”、伙伴、繼承人，以及企業(yè)MVP。

1．執(zhí)行者

這點其實大同小異，所有COO的職責之一就是執(zhí)行策略，例如負責管理每季甚至每日的業(yè)務成績和成果。

2．改革推動者

有些企業(yè)會任命COO執(zhí)行特定的重要戰(zhàn)略，如企業(yè)轉(zhuǎn)型、重大組織變革或是擴張企業(yè)版圖等等。例如，甲骨文公司曾引進萊恩作為COO，負責改革問題重重的市場銷售部門。

3．導師

有些企業(yè)會邀請有經(jīng)驗的COO來指導缺乏經(jīng)驗的CEO（主要是創(chuàng)辦人）。這類COO通常是經(jīng)驗豐富、有智慧、有人脈的專業(yè)資深人士，可以協(xié)助CEO發(fā)展業(yè)務。不過，隨著CEO的成熟，作為導師的COO會卸下責任。

例如，戴爾公司的創(chuàng)辦人Michael Dell曾在1994年，聘請在摩托羅拉有多年工作經(jīng)驗的Mort Topfer擔任COO，來協(xié)助當時年僅29歲的他。

4．企業(yè)的“另一面”

企業(yè)也會聘請COO作為“補充”，補足CEO所欠缺的經(jīng)驗、領導風格、知識。例如，比爾·蓋茨曾聘請COO喬恩·雪利（Jon Shirley），他冷靜與謙和的風格，與比爾·蓋茨不怒自威的風格形成了一種平衡。

5．伙伴

就像一些球類運動有“單打”、“雙打”之分，有些領導者擅長和他人共事，有些產(chǎn)業(yè)也更適合共同運營。不過兩個人共享領導力的模式，非�？简灪献髋c分工。例如，在2007年初離職的戴爾公司CEO羅林斯，此前就是作為COO和戴爾兩個人并肩管理、分享權力。

6．繼承人

一些企業(yè)設立COO主要是培育未來的CEO。由于COO的工作可以了解到整個公司的運營狀況，因此能更快上手。而從COO當上CEO的例子不在少數(shù)，例如蘋果公司現(xiàn)任CEO庫克。

而根據(jù)庫克今年上個月的發(fā)言，自己繼任者有可能是同為蘋果COO的杰夫.威廉姆斯。

7．企業(yè)MVP

一些企業(yè)會將COO職位當成留住人才的方式，以免具有接班潛力、表現(xiàn)優(yōu)異的高管被對手挖角。

這七種類型的關系不是非此即彼，有些COO需要擔任超過一種以上的角色。對于CEO而言，應該清楚地知道你的COO承擔何種角色。而COO弄明白自己的角色之后，也應該明確自己的位置。如果你是被請來當“導師”的，最好別想著費力氣當上“繼承人”。

適道認為，對于初創(chuàng)公司而言，COO的角色更為特別。因為公司在成長過程中會伴隨著各種問題，有些可能短期看來無關緊要，但長期會變成一個巨大的毒瘤；有些雖然當下看起來很嚴重，但其實只是正常的陣痛，隨著組織和業(yè)務發(fā)展可以自愈。而如果將這兩種癥狀反過來進行錯誤治療，即戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化，就會出現(xiàn)大麻煩。

因此，初創(chuàng)公司的COO除了管理日常運營、執(zhí)行高級管理團隊的戰(zhàn)略，還要幫助CEO判斷眼前到底是戰(zhàn)略問題還是執(zhí)行問題。而根據(jù)麥肯錫觀點，在不確定的環(huán)境中，COO的角色正在從后勤辦公室演變?yōu)橥苿蛹夹g驅(qū)動型增長、戰(zhàn)略擴張和員工賦權的催化劑。另外，隨著CEO更多與外部打交道，COO常常承擔起內(nèi)部領導的角色。

 03 2023年后，COO應具備的五大技能

麥肯錫咨詢師與各個行業(yè)的COO交談后發(fā)現(xiàn)，許多COO在分配時間方面存在困難。具體表現(xiàn)在：僅有1/3的時間用于長期戰(zhàn)略規(guī)劃，其余時間則分配給監(jiān)督員工和處理當前的運營優(yōu)先事項。其他挑戰(zhàn)包括：管理員工的個性化需求、股東數(shù)量的增加、迎接自動化挑戰(zhàn)等問題。

受訪者們認為，今后的COO應該具備五項最重要的技能。

1、能夠預見未來變化

隨著以往穩(wěn)定的運營環(huán)境被打破，企業(yè)的五年、十年計劃變得不那么奏效。當動蕩和變化成為常態(tài)，你需要為任何黑天鵝事件做好準備。因此，COO要有預測未來的能力，甚至包括預測可能將有哪些影響業(yè)務的法規(guī)出臺。

另一方面，COO必須對市場動向了如指掌，能夠預見前沿的創(chuàng)新技術和產(chǎn)品。一位軍用航空企業(yè)的COO提出，要了解大學和其他教育機構(gòu)正在教授的內(nèi)容，從而確定該領域的未來發(fā)展和潛在人才庫。

在這一指導思想下，COO最好來自企業(yè)內(nèi)部，而且最好具備長達數(shù)年的市場經(jīng)驗。

2、跨職能協(xié)同工作

幾乎所有受訪COO都肯定了跨職能合作的重要性，尤其是在銷售和市場營銷層面。COO必須對客戶需求有深層次的理解，并在此基礎上制定運營策略。與市場營銷部門的緊密合作可以提供更好的客戶體驗，提高客戶滿意度和忠誠度。

例如，一家歐洲物流公司的前COO和商業(yè)部門組成小組，旨在更好地預測客戶需求。他表示：運營部門不應該被動等待，應該創(chuàng)造機會和其他最有價值的部門更好地互動。

3、與董事會高效合作

后疫情時代，董事會更加重視和高層管理團隊合作。麥肯錫認為，COO應該抓住機會，提升其在董事會中的地位，向利益相關者傳達對運營的深刻認識。

一位化學品公司的COO表示：COO職位不應被視為次級角色，應該與CFO或CMO等其他領導者具有同等地位。因此，運營負責人要確保自己與董事會的接觸要圍繞著重點會議和問題解決會議，而不是只做簡單的演講。

4、在不確定中隨機應變

好的運營只看結(jié)果。雖然供應鏈危機、全球政治環(huán)境動蕩等不確定因素讓運營變得困難，但也凸顯了運營的重要性。一方面，COO不要停留在自己的舒適區(qū)，要與重要的利益方多互動，包括迅速評估中間管理層的心態(tài)，和工會建立關系，找到擁有自己需要的專業(yè)人才，并向他們學習。

另一方面，COO要保持對事故進行“模擬訓練”，多看看其他行業(yè)的突發(fā)事故，例如想想航空公司事故、核災難或化學泄漏等意外，問問自己能從中學到什么。

5、創(chuàng)造性地管理人才

COO要為員工提供宜人的工作條件，滿足員工需求，確保工作場所的多樣性和公平性，并創(chuàng)造具有吸引力的企業(yè)文化。一方面，為人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，防止頂尖人才流失；另一方面保持眼耳敏銳，例如與各個層級、背景不同的新老員工互動，建立信任，確保讓正確的人干正確的事。

另外，對于新上任的COO而言，還需要對團隊進行摸底評估，確保團隊沒有大問題，如果有，也不要害怕改變。

 04 萬變不離其宗，COO工作的五個核心

麥肯錫文章認為，雖然每個企業(yè)的COO工作內(nèi)容有所變化，但有5個關鍵點不變。適道將關鍵點的“what”和“how”結(jié)合在一起，以便大家對照思考。

1、愿景

what：COO應確保自己找到一個確定的戰(zhàn)略任務。該愿景要以企業(yè)的整個業(yè)務戰(zhàn)略為出發(fā)點。包括所有運營人員在內(nèi)的一線員工，都要對該愿景高度認同。

how：請思考企業(yè)目前的表現(xiàn)和實際能力如何？實現(xiàn)愿景需要企業(yè)（員工）有何種表現(xiàn)？

2、計劃和執(zhí)行

what：計劃是用來實現(xiàn)愿景的。

how：請思考包括未來6個月、18個月、36個月的計劃，如何為每個團隊設計一系列計劃。

3、利益相關者的參與

what：包括客戶、董事會、員工等等

how：請思考CEO和其他C級高管的期望是什么？董事會、員工和客戶的期望又是什么？

4、企業(yè)和人才

what：沒有COO能夠獨自運營。最好的COO要找到最好的團隊并依賴他們，另外也要找到團隊成員的接班人，確保成員卸任或升職后，團隊還能順利干活。

how：請思考企業(yè)文化是什么？需要改變嗎？你將對企業(yè)文化產(chǎn)生什么影響？

請思考員工是否各得其所？組織架構(gòu)能否支持實現(xiàn)愿景所需的運營要求？

5、個人運營模式

what：弄清楚自己如何分配時間和精力、如何領導員工，以及如何和利益相關者互動等等。

how：請思考你的優(yōu)點和缺點是什么？你是否滿足自己所處的角色要求？

通過以上思考，COO可以發(fā)現(xiàn)愿景和現(xiàn)實的差距，并在需要變革的領域迅速行動以獲成功。

結(jié)語

如果將你的領導團隊看作一幅拼圖，你需要做的就是找到COO這塊重要的組成部分。

那么，最后一個問題：初創(chuàng)企業(yè)什么時候需要聘請COO？

借用Linda Kozlowski的話結(jié)尾：如果你的公司生產(chǎn)實體產(chǎn)品，請馬上聘請COO，因為快消公司或硬件公司的成敗取決于后勤與運營管理。你是想準時交付還是錯過市場，就看是否從第一天起有經(jīng)驗豐富的COO助陣。

如果你的公司經(jīng)營數(shù)字產(chǎn)品，那么在實現(xiàn)產(chǎn)品-市場匹配（PMF）后要馬上聘請COO，他會將產(chǎn)品帶入下一階段。不過，如果此時你還沒有做好擴張準備，產(chǎn)品還在測試階段，這時候聘請COO不太合適，因為他的作用還顯示不出。

不過，如果創(chuàng)始人或CEO潛心于技術研發(fā)，請立即聘請COO，這一原則比以上兩條更加好用。對技術類初創(chuàng)企業(yè)，這條頗有啟發(fā)意義。

       原文標題 : 2023年后，企業(yè)需要什么樣的COO？