少即是多，少比多難。

文丨華商韜略 志澤

最近，蘋果忍痛砍掉造車業(yè)務(wù)成為焦點。從喬布斯到庫克，從2014年到2024年，蘋果用了10年研究、準備，最后就是一個不做。

造車的前景甚至重要性普通人都看得到，以蘋果的實力，造車也不至于那么困難，這讓蘋果的不造車顯得不可思議，而這種能做但不做的事，在蘋果還有很多。

如果說類似不造車這種不做就是慫，那作為全球最賺錢公司的蘋果，其實是個超級慫人。

【一個就夠了】

“你們是聰明人，不應(yīng)該把時間浪費在這樣的垃圾產(chǎn)品上。”

1997年，重返蘋果擔(dān)任CEO的喬布斯，面對的是一個懸崖邊的企業(yè)。

在外部，微軟拿出史上最成功的Windows 95操作系統(tǒng)，一舉占據(jù)個人電腦操作系統(tǒng)市場，蘋果依仗的Mac銷量暴跌，話語權(quán)不復(fù)。

在內(nèi)部，蘋果布局了眾多產(chǎn)品，變成一家業(yè)務(wù)線臃腫但缺乏亮點和驚喜，一年虧損10億美元的平庸企業(yè)。喬布斯回歸之前，時任蘋果CEO正四處奔走，尋找愿意收購企業(yè)的接盤俠。

面對困局，喬布斯開出的藥方就是一連串地不做，不再做。

比如，他砍掉當時蘋果的明星項目Apple Newton。這是全世界第一款掌上電腦，在手寫辨識能力上領(lǐng)先一個時代，也是蘋果前CEO親自研發(fā)，最偏愛的產(chǎn)品。

但喬布斯認為Apple Newton的手寫太笨拙了：

“上帝已經(jīng)給了我們10支手寫筆（手指），我們就別再做一個了。”

Apple Newton之外，喬布斯還砍掉了掃描儀、打印機、照相機、游戲機等產(chǎn)品，一把火幾乎“燒掉”了當時蘋果約七成的產(chǎn)品。

其中，不少被砍掉的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，市場前景很好，并且已經(jīng)貢獻利潤，而砍掉它們不但會失去這些，還將面臨裁撤部門及人員的壓力和損失。

在董事會眼中，喬布斯簡直瘋了。前任CEO也力勸喬布斯高抬貴手，但得到的是冰冷回應(yīng)：

“停產(chǎn)、核銷、處理掉，花多少錢不重要。”

強硬的堅持下，喬布斯回歸的第一年，蘋果就裁員了3000人。

蘋果公司在喬布斯回歸之前所奉行的多產(chǎn)品線，以及抓住更多市場需求的戰(zhàn)略，也因此被徹底扭轉(zhuǎn)，取而代之的是：

少即是多，做更少但做更好，做最少但做最好。

在此之下，喬布斯重新把蘋果的產(chǎn)品聚焦到消費電子，聚焦到Mac等重點產(chǎn)品。

一場產(chǎn)品戰(zhàn)略會議上，喬布斯在白板上畫下四個格子，分別寫上“臺式”“便攜”“消費級”和“專業(yè)級”，然后說：

“以后我們只做這四個維度的產(chǎn)品，每種一個就夠了，其他全部干掉！”

明確四個維度每種只做一個產(chǎn)品之后，喬布斯繼續(xù)讓員工不做、少做，但把精力聚焦到三件事上做到極致：“我們都討厭什么？我們都想要什么？我們的技術(shù)能給客戶帶來什么？”

即便是Mac，喬布斯也繼續(xù)不做，少做，聚焦產(chǎn)品研發(fā)，并將核心做到極致。

當時的Mac型號眾多，功能混亂，喬布斯的評價是：聽三周也搞不懂。

他一次次拉著首席設(shè)計師喬納森·伊夫（Jony Ive）追問同樣的問題：

“我們需要那個部分嗎？我們能用它實現(xiàn)其他部分的功能嗎？”

通過這一系列的減法，蘋果不但將Mac重新推上神壇，而且持續(xù)推出iPod、iPhone、iPad等一系列革命性產(chǎn)品，最終成就了全世界獨一無二的蘋果。

【不爭第一】

2002年，喬布斯曾評價一個名為“Fingerwork”的技術(shù)：

“這個技術(shù)只適合在馬桶上讀東西！”

“Fingerwork”的核心是，用手指操作觸控板。五年之后，喬布斯用觸控，做出了初代iPhone的“驚世一劃”。

很多人認為，蘋果是智能手機的開創(chuàng)者，眼光領(lǐng)先了一個時代。

少有人了解，做手機這件事，蘋果一開始是“掉隊”的。

2001年，曾有蘋果設(shè)計師勸說喬布斯，盡快進軍手機。

當時的手機市場，已經(jīng)迅猛增長了十年，巨頭爭相入場。新的消費趨勢不斷涌現(xiàn)，彩色屏幕、音樂播放，攝影攝像……

三巨頭諾基亞、摩托羅拉、愛立信在發(fā)展中國家攻城略地，拉美市場一年的銷售量，增長了75%。

面對這么一塊黃金蛋糕，喬布斯的答復(fù)卻是：你想清楚沒有？

我們?yōu)槭裁匆�做手機？對這個領(lǐng)域了解夠嗎？能在行業(yè)里做什么？

喬布斯毫不急于參與手機市場的迅猛發(fā)展。他考慮的是，手機市場正在被通信運營商把持，貿(mào)然入場只會讓蘋果成為奴仆。

真正著急的是其他蘋果管理層，越來越多的人向喬布斯匯報：

再不做手機，早晚有一天，我們的ipod會被手機取代！

喬布斯的反應(yīng)仍然冷淡：

那就把ipod裝進手機里。

于是，蘋果找到摩托羅拉，共同生產(chǎn)一款翻蓋手機ROKR E1。蘋果提供音樂軟件，摩托羅拉負責(zé)做手機。

結(jié)果是，蘋果大為失望。

這款手機又丑又慢，必須先連電腦，才能下載音樂，最多才能下一百首。喬布斯想在發(fā)布會上播放音樂，結(jié)果按錯鍵放錯了歌。

iPod負責(zé)人Fadell對喬布斯抱怨：

“去他媽的合作，不如自己做。”

喬布斯同樣興奮起來，在一次內(nèi)部會議上，他逐個審視同事的手機，評價是“稀爛”：

“功能太復(fù)雜，通訊簿像拜占庭一樣混亂，完全是腦殘設(shè)計。”

蘋果想做自己的手機，不是看到這產(chǎn)品多好賺錢，空間有多大，而是：

市面上沒有一款好用的手機。

喬布斯說，現(xiàn)在的手機軟件垃圾，硬件也不怎么樣，所有人都痛恨自己的手機，而我們完全可以讓手機變得更強大。

2007年，喬布斯用iPhone，改變了一個時代。

然而，即便做到行業(yè)領(lǐng)頭羊，蘋果仍然沒有在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上爭前恐后地爭“第一個”。

大屏手機一度爆火，喬布斯卻說，3.5英寸是這個世界上最適合人類的手機大小，超過這個最佳尺寸，產(chǎn)品就會沒人買。

直到2014年，蘋果才用iPhone 6殺入大屏手機市場，一舉站穩(wěn)大屏手機市場。

折疊屏手機早就如火如荼，蘋果至今也沒有產(chǎn)品上市。

元宇宙概念大熱，蘋果卻禁止內(nèi)部討論元宇宙，庫克潑了一盆冷水：“我一點都不喜歡元宇宙，這個概念太模糊了，普通人根本聽不懂。”

結(jié)果去年元宇宙一片哀嚎，蘋果卻掏出MR頭顯Vision Pro，極致的交互能力震動業(yè)界。

你以為蘋果不爭第一，是反應(yīng)遲鈍，對市場變革不敏銳？

事實上，蘋果不想打無把握之仗。iPhone研發(fā)花了三年，Vision花了七年。

庫克曾總結(jié)蘋果的產(chǎn)品戰(zhàn)略：

“蘋果從不爭第一，而是希望制造最好的產(chǎn)品。這個目標像北極星指引蘋果前進，避開一路上各種誘惑。”

市場被對手占據(jù)，蘋果永遠不怕，怕的是拿不出極致的好產(chǎn)品。

【做到極致】

“我的愛情被iPhone毀了！”

這是蘋果工程師Andy Grignon最大的感受。自從蘋果開啟了iPhone項目，研發(fā)人員像陀螺一樣瘋狂運轉(zhuǎn)，沒有時間陪家人：

“就像把一群聰明人關(guān)進一個壓力鍋，用一個不可能的期限，做一個不可能的任務(wù)，這是一鍋痛苦熬成的湯。”

彼時，蘋果沒人知道，要開發(fā)一款什么樣的手機。有人提出，模仿市面上的主流機型做實體鍵盤，被全體高管當場斃掉。

最后有兩個技術(shù)路線可選，在iPod基礎(chǔ)上延伸手機功能，或者把Mac的電腦系統(tǒng)裝進手機里。

喬布斯也拿不準，所以他決定：

“兩個方向一起做，誰的方案好就用誰。”

對界面，喬布斯給手機團隊下的命令是，先給我一個直觀的界面，要讓用戶興奮起來！

研發(fā)時，蘋果的人機界面團隊經(jīng)受了瘋狂折磨，他們吃喝拉撒都在公司，困了就睡在辦公室的床墊上，沒有節(jié)假，沒有休息，只解決一個問題：

如何做一套好用的觸屏界面？

喬布斯堅持，所有鍵盤功能都應(yīng)該用軟件做進屏幕里，要讓鍵盤只在撥號、打字時彈出，在其他時間消失。此后調(diào)試界面，喬布斯就花了半年，他說：

“這是我體驗過的最佳樂趣。”

他要求體驗必須做到極致，手機放在口袋里容易誤觸？那就加一個可控開關(guān)，用最優(yōu)雅的滑動解鎖。鍵盤手機的圖標太丑？那就把Mac上精致的圓角圖標拿來。

對屏幕，喬布斯也沒少折騰。

最初硬件團隊選擇了塑料屏幕，過去iPod用的也是這個，但喬布斯總是不滿意，原因特別簡單，塑料屏容易被鑰匙刮壞。

他找到康寧公司，要求對方在6個月內(nèi)生產(chǎn)一款耐劃的金剛玻璃。對方一口回絕：這產(chǎn)品60年代就停產(chǎn)了，現(xiàn)在根本造不出。

喬布斯的答復(fù)讓對方目瞪口呆：

“別害怕，動動腦子，你們能做到。”

等團隊千辛萬苦設(shè)計出金剛玻璃手機，喬布斯突然嫌金屬外殼加玻璃屏幕的設(shè)計太不優(yōu)雅，他痛苦得一夜不眠，醒來逼著團隊推倒重做：

“過去9個月你們?yōu)榱诉@個設(shè)計拼死拼活，恨不得殺了自己，但是我們要改掉它。”

全員都快瘋了，一位員工吐槽：但凡換家公司，舊方案直接就能對外發(fā)布了，但蘋果不一樣，非要從頭做起不可。

但喬布斯還說了另一句話：

“如果你們愿意，我現(xiàn)在就給你們幾把槍，把我們?nèi)�干掉�?rdquo;

對此，設(shè)計部門無話可說，他們對產(chǎn)品大改，從電路結(jié)構(gòu)到電池、天線，初代iPhone的設(shè)計再一次完全顛覆，也讓喬布斯最終滿意：

“這是我在蘋果最值得驕傲的時刻之一。”

苛刻的結(jié)果是，iPhone問世后被全球用戶奉為神明，到2010年，全球手機市場一半以上的利潤，都進了蘋果腰包。

蘋果一次次告訴世界，真正的極致產(chǎn)品，不在動作多快，而在品質(zhì)與體驗做到極致。

對全球產(chǎn)品品牌企業(yè)，蘋果依然是最好的導(dǎo)師，而這個老師最核心的課程也依然是：

聚焦，再聚焦；極致，更極致。

對更偏向捕捉機會的大多中國企業(yè)來說，當下及未來，就更是需要這種聚焦，這種極致：不需要做更多，但需要做更好。

【參考資料】

[1]《史蒂夫·喬布斯傳》 沃爾特·艾薩克森

[2]《蒂姆·庫克傳》 利恩德·卡尼

[3]《The One Device——The Secret History Of The iPhone》 Brian Merchant

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