作者|小葳

出品|智能進(jìn)化論  公眾號：AImatters

近期，關(guān)于中國SaaS軟件發(fā)展困境的討論成為業(yè)內(nèi)熱點(diǎn)。“做一家虧一家”、“國內(nèi)SaaS，沒一家過的舒服，全體苦大仇深”等觀點(diǎn)引發(fā)了不少創(chuàng)業(yè)者和投資人的共鳴。

SaaS（Software as a Service）是一種軟件交付模式，通過互聯(lián)網(wǎng)提供軟件應(yīng)用，用戶可以通過訂閱或按需付費(fèi)的方式使用，無需購買、安裝或維護(hù)軟件。從商業(yè)模式上看，SaaS是軟件發(fā)展的必然，代表了更先進(jìn)的生產(chǎn)力。這種商業(yè)模式已經(jīng)被眾多國際TOP SaaS企業(yè)成功驗(yàn)證。

在中國市場，SaaS起步相對較晚，企業(yè)又身處獨(dú)特的市場大環(huán)境。高速增長但產(chǎn)業(yè)生態(tài)仍未成熟，是不少業(yè)內(nèi)人士眼中國SaaS的現(xiàn)狀。關(guān)于國內(nèi)SaaS行業(yè)，悲觀看衰與盲目樂觀都不可取，只有直面核心挑戰(zhàn)，才能走得更遠(yuǎn)。

1 企業(yè)級SaaS市場，仍在高速增長

與基礎(chǔ)設(shè)施層面的IaaS不同，SaaS是面向業(yè)務(wù)、承載應(yīng)用的服務(wù)，代表了對云計(jì)算的使用深度。從云市場細(xì)分結(jié)構(gòu)看，根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，在全球市場“IaaS+PaaS+SaaS”總體支出中， IaaS支出占比約為三成，PaaS+SaaS約占七成。中國市場恰恰相反，IaaS占七成，PaaS+SaaS占三成。這也從側(cè)面印證了國內(nèi)SaaS行業(yè)還處在早期，仍還有巨大發(fā)展空間。

國內(nèi)SaaS的發(fā)展伴隨云計(jì)算整體的發(fā)展路徑而來，并形成了獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與特點(diǎn)。從市場格局看，市場份額較為分散，至今未能有一家企業(yè)營收超過100億元。而國外以Salesforce、ServiceNow、Workday為代表的頭部SaaS企業(yè)，已經(jīng)形成了成熟的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

不過，中國SaaS市場仍處于高速增長階段。根據(jù)IDC于2023年6月發(fā)布的《2022年下半年中國企業(yè)級應(yīng)用SaaS市場跟蹤報(bào)告》，2022年中國企業(yè)級應(yīng)用（EA）SaaS市場規(guī)模達(dá)41.6億美元，同比增長26.6%。IDC預(yù)計(jì)，到2027年，中國企業(yè)級應(yīng)用SaaS市場規(guī)模將達(dá)到169億美元，以32.4%的CAGR快速增長，并引領(lǐng)整個SaaS市場持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

IDC將企業(yè)級應(yīng)用SaaS市場分為四個子市場：客戶關(guān)系管理（CRM）、企業(yè)資源管理（ERM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）以及制造生產(chǎn)類相關(guān)應(yīng)用。其中，CRM和ERM聯(lián)合占據(jù)了95%以上的市場。

圖片來自IDC中國

2 國內(nèi)SaaS企業(yè)的核心挑戰(zhàn)

經(jīng)過十余年的發(fā)展，國內(nèi)SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者與投資者都更加理性。在長期主義的共識下，國內(nèi)SaaS企業(yè)繞不開幾個核心挑戰(zhàn)。而且彼此之間并非獨(dú)立存在，而是相互關(guān)聯(lián)。

第一：能不能賺錢

盈利本是對任何商業(yè)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)要求，但是過去相當(dāng)長時間內(nèi)，不少投資人和從業(yè)者并沒有把盈利能力作為評估企業(yè)價值的第一優(yōu)先級考量。這是因?yàn)樵谛袠I(yè)發(fā)展初期，企業(yè)服務(wù)賽道也大量借助了投融資的力量。

過去數(shù)年間，很多SaaS企業(yè)希望借助外部融資，快速做大估值，復(fù)制海外知名SaaS企業(yè)的成功模式。自2014年至今，國內(nèi)SaaS賽道經(jīng)歷過數(shù)輪投資熱潮與冷卻。

現(xiàn)在，依賴融資發(fā)展的時代已經(jīng)過去，越來越多企業(yè)意識到資本的價值對企業(yè)發(fā)展是把雙刃劍。當(dāng)資本退潮后，不少SaaS企業(yè)面臨自我造血能力不足和盈虧難以平衡等挑戰(zhàn)。

近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化、以及行業(yè)的不斷成熟，企業(yè)的盈利能力、“能不能賺錢”已經(jīng)成為SaaS企業(yè)首當(dāng)其沖面臨的靈魂拷問。這也預(yù)示著SaaS行業(yè)已經(jīng)開始回歸理性。

“在我們這個領(lǐng)域，投資并不能完全加速一家企業(yè)的成長。”帆軟創(chuàng)始人薛寶曾經(jīng)對媒體表示。帆軟是國內(nèi)少見的至今堅(jiān)持不融資不上市的SaaS企業(yè)。其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很早就洞悉了資本對SaaS企業(yè)的價值。

如今，從一味追求營收規(guī)模和估值，到更關(guān)注盈利能力和企業(yè)經(jīng)營健康度，更多的SaaS企業(yè)正在回歸商業(yè)價值。

盈利能力為什么至關(guān)重要？因?yàn)閷τ谥袊鳶aaS企業(yè)，更關(guān)鍵的卡點(diǎn)在于，利潤與創(chuàng)新、利潤與企業(yè)核心競爭力之間的閉環(huán)。

“沒有利潤的創(chuàng)新其實(shí)是最高難度的課題。有利潤保證的前提下才可能有持續(xù)的投入，有持續(xù)的投入才能有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。”Veeva中國區(qū)總經(jīng)理丁曉楓不久前對智能進(jìn)化論表示。

作為生命科學(xué)行業(yè)的頭部SaaS企業(yè)，創(chuàng)立于美國硅谷的Veeva有著國內(nèi)SaaS企業(yè)羨慕的成長環(huán)境。Veeva沒有依靠任何融資，完全靠自有資金和項(xiàng)目本身的利潤很快走到了IPO，而且一直保持著較強(qiáng)的盈利能力。

因?yàn)橹T多原因，國內(nèi)SaaS企業(yè)盈利更加不易。但中國SaaS企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利的邏輯并沒有差別，仍然需要不斷打磨產(chǎn)品能力，為客戶真正交付價值。比如在成立的前13年中，帆軟只有兩款產(chǎn)品，但卻以此為根基連續(xù)多年成為中國BI市占率第一的企業(yè)。

此外，在擴(kuò)大營收規(guī)模、尋找增量利潤方面，出海已經(jīng)成為越來越多中國SaaS企業(yè)共同的選擇。無論是服務(wù)中國企業(yè)出海，還是服務(wù)海外客戶，SaaS模式更加成熟的海外市場，是中國SaaS企業(yè)的新機(jī)會。

近幾年，不少中國SaaS企業(yè)都在加速出海布局。比如，2023年用友發(fā)布全新的全球化戰(zhàn)略，提出要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)對超過100個國家和地區(qū)的服務(wù)覆蓋。金蝶也在圍繞“全球化思維、本地化行動”，優(yōu)化國際化產(chǎn)品。

第二：如何平衡標(biāo)準(zhǔn)化與定制化

如果說第一個問題是SaaS企業(yè)的立身之本，第二個問題則關(guān)乎賺錢的效率。

由于中國市場客戶需求等特點(diǎn)，國內(nèi)SaaS企業(yè)無法照搬海外SaaS企業(yè)的成長模式，已經(jīng)成為行業(yè)共識。

“中國標(biāo)準(zhǔn)化軟件市場比較小。為什么會這樣？因?yàn)橹袊�有人口紅利。美國沒有人口紅利，企業(yè)只能買標(biāo)準(zhǔn)化軟件，定制化軟件是買不起的。高度的定制化，有大量人力成本。企業(yè)都挺辛苦的。要不斷做非常精細(xì)的、非標(biāo)的項(xiàng)目管理。” 第四范式創(chuàng)始人兼CEO戴文淵曾經(jīng)對媒體表示。

但是退回到項(xiàng)目制，完全根據(jù)客戶需求做定制化就走進(jìn)了另一個誤區(qū)。項(xiàng)目制最大的弊端是無法規(guī)模化復(fù)制，邊際效益隨著人力投入增加而遞減。這導(dǎo)致SaaS企業(yè)走不出“低利潤——創(chuàng)新投入少——增收不增利”的怪圈。

“一些SaaS企業(yè)最終可能變成：服務(wù)了50家客戶，實(shí)際上是做了50個不同的項(xiàng)目，并沒有真正意義上形成一套相對規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品，而是以項(xiàng)目機(jī)制不斷走下去。這兩種模式在資本市場的估值是完全不一樣的。”丁曉楓表示。

SaaS有著典型的“既要又要”屬性，既是標(biāo)準(zhǔn)化，又是個性化的軟件系統(tǒng)。SaaS企業(yè)必須平衡好標(biāo)準(zhǔn)化與定制化，哪些客戶、哪些業(yè)務(wù)、哪些場景，更適合哪種模式，都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

面對這一挑戰(zhàn)，平臺化是不少頭部SaaS企業(yè)共同的路徑。比如，CRM領(lǐng)域的銷售易自2015年開始大力投入PaaS平臺的研發(fā)，打造了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺能力，滿足了大型客戶靈活配置與個性化定制的需求。用友的PaaS平臺iuap，通過“三中臺+三平臺”能力，目前已覆蓋10大領(lǐng)域，構(gòu)建超過2300個企業(yè)服務(wù)應(yīng)用模型。

第三：如何以客戶為中心，助力客戶成功

“SaaS軟件不好用，太復(fù)雜。”

“功能太多，大多數(shù)都是冗余的，而用戶真正想用的又沒有。”

……

對于SaaS軟件，這樣的市場反饋每天都在發(fā)生。

“以客戶為中心”是很多SaaS企業(yè)都在對外宣稱的價值理念。但是實(shí)際上，不少SaaS企業(yè)只是站立在自己的角度，只強(qiáng)調(diào)自己能做什么，而不能深刻理解客戶的需求，解決客戶的問題。這就讓“以客戶為中心”淪為一句口號，甚至導(dǎo)致一些客戶對SaaS軟件的價值產(chǎn)生質(zhì)疑。

SaaS的本質(zhì)是“續(xù)費(fèi)”，這就決定了SaaS企業(yè)必須“以客戶為中心”展開所有的經(jīng)營活動。真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”就意味著，SaaS企業(yè)需要從簽單導(dǎo)向和營收規(guī)模導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向助力客戶自身業(yè)務(wù)的成功。

目前，國內(nèi)SaaS企業(yè)的客戶成功體系還處在早期。一些SaaS企業(yè)在實(shí)施交付環(huán)節(jié)還有不少漏洞，更不要提更長期的客戶成功。

另一方面，中國云市場私有化定制需求多的特點(diǎn)，容易讓“以客戶為中心”的SaaS企業(yè)陷入“貼身服務(wù)”的誤區(qū)。業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)認(rèn)為，“以客戶為中心”也要劃清邊界，明確哪些能做哪些不做。尤其是面對大型客戶時，SaaS企業(yè)如何保留克制的戰(zhàn)略定力，也是一個挑戰(zhàn)。

經(jīng)過多年發(fā)展，國內(nèi)SaaS行業(yè)依然面臨不少挑戰(zhàn)，但是機(jī)遇更多，而且企業(yè)服務(wù)長坡厚雪的屬性并沒有改變。

當(dāng)前，SaaS行業(yè)正在回歸理性，進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的淘汰賽�；貧w商業(yè)本質(zhì)，對SaaS核心挑戰(zhàn)的回答，決定著SaaS企業(yè)的生存能力和發(fā)展?jié)摿�。那些率先跨越挑�?zhàn)的企業(yè)，將最終生存下來，并發(fā)展壯大。

圖片來自攝圖網(wǎng)

END

本文為「智能進(jìn)化論」原創(chuàng)作品，

       原文標(biāo)題 : 淺談國內(nèi)SaaS企業(yè)的核心挑戰(zhàn)