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國產(chǎn)售貨機(jī)如何擺脫日本式“飲料機(jī)宿命”

新零售的興起,讓科技圈和零售圈的人有機(jī)會走到同一個(gè)戰(zhàn)場。一群人崇尚技術(shù),另一群人擅長運(yùn)營,兩類人的思想碰撞,產(chǎn)生了很多有趣的東西,比如無人便利店、無人貨架、智能售貨機(jī)。如果把零售業(yè)態(tài)按照激進(jìn)程度、科技含量的矩陣劃分,彼此之間的差異就更加明顯。

除了產(chǎn)品層面的差異,這四個(gè)零售業(yè)態(tài)的市場占有率、增長率也各不相同:無人貨架市場占有率不高,增速也慢,有些食之無味;無人便利店的數(shù)量不多,但總有公司想試水新零售,所以前景還不錯(cuò);傳統(tǒng)零售門店市場規(guī)模大而穩(wěn),增速慢;唯獨(dú)智能售貨機(jī),既有不錯(cuò)的市場占有率,也保持了快增長,無疑是現(xiàn)階段最值得投資的明星產(chǎn)品。

智能售貨機(jī)是自動售貨機(jī)的新形態(tài),很多人對它并不陌生,它的上一代是機(jī)械式傳統(tǒng)售貨機(jī),興起于上世紀(jì)的美國,六七十年代在日本風(fēng)靡一時(shí)。發(fā)展到今天,美國有700萬臺自動售貨機(jī),平均40人擁有1臺。日本有近600萬臺,平均23人擁有1臺。國內(nèi)在這方面起步較晚,1994年才首次引入自動售貨機(jī),但由于支付習(xí)慣的不同,硬幣式的傳統(tǒng)售貨機(jī)在中國市場波瀾不驚,直到移動支付普及后,國內(nèi)的售貨機(jī)行業(yè)才迎來了春天。

受新零售的影響,近年來國內(nèi)自動售貨機(jī)也開始用科技手段降本增效。傳統(tǒng)機(jī)械式的售貨機(jī)價(jià)格普遍在2-5萬元,現(xiàn)在新技術(shù)加入,售價(jià)可以降低到幾千元,這為售貨機(jī)的普及提供了條件。自動橙汁機(jī)、自動咖啡機(jī)、自動冰激凌機(jī)、自動便當(dāng)機(jī),各種新形態(tài)的智能售貨機(jī)正快速進(jìn)入商城、便利店、社區(qū)等公共區(qū)域。

可以肯定,智能售貨機(jī)在中國也會迎來爆發(fā)式增長,但問題在于:它會是怎樣一種發(fā)展模式呢?

日本售貨機(jī):必然的“飲料機(jī)”宿命

在創(chuàng)投圈,關(guān)注消費(fèi)升級的投資人們有一個(gè)共識:現(xiàn)在的中國很像發(fā)達(dá)國家的70年代,人民物質(zhì)水平提高,開始注重品質(zhì)、精神消費(fèi),這個(gè)時(shí)期最有機(jī)會誕生偉大的品牌,比如美國70年代誕生了耐克、蘋果、星巴克,日本70年代誕生了大創(chuàng)、全家。但唯一的異議是,中國會更像70年代的美國,還是70年代的日本?

這個(gè)問題仁者見仁智者見智,但對售貨機(jī)的企業(yè)來說,之所以有必要預(yù)判一下未來,是因?yàn)椴煌J娇赡芤馕吨煌慕Y(jié)局。

在《百歲人生》一書中,作者有一個(gè)觀點(diǎn):未來重復(fù)性強(qiáng)的工作都會被人工智能取代,即中間產(chǎn)業(yè)被掏空。人力會集中到兩端產(chǎn)業(yè):一端是服務(wù)業(yè),一端是原創(chuàng)產(chǎn)業(yè)(科技、文化)。零售業(yè)也不例外,以后最可能的格局是:無人零售占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的購物場景,有人零售提供有溫度的服務(wù)。

那么,美國、日本的自動售貨機(jī)為占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化場景是怎么做的?

在地廣人稀的美國西部城市,人們習(xí)慣開車去郊區(qū)的大型商超購物,自動售貨機(jī)存在的意義是彌補(bǔ)便利店的不足,因此柜子里的產(chǎn)品種類要足夠豐富。而在地狹人稠的日本,便利店密度已經(jīng)很高,自動售貨機(jī)要找到跟便利店不同的定位,所以出現(xiàn)了一個(gè)特別的現(xiàn)象:日本自動售貨機(jī)大都是飲料機(jī)。

“這其實(shí)是傳統(tǒng)模式下傳統(tǒng)售貨機(jī)的必然宿命:機(jī)器可承載的sku數(shù)量少,但實(shí)際場景中顧客購買頻次最高的是飲料,商家為了提高貨道和供應(yīng)鏈效率,一段時(shí)間后選品就集中于少部分飲料產(chǎn)品,這是二八原則的必然結(jié)果。當(dāng)然,也有一些零食類的售貨機(jī),但占比還是太少。”巨米智能創(chuàng)始人朱振滔深入研究了日本、美國的自動售貨機(jī),發(fā)現(xiàn)在美國反而是綜合售貨機(jī)占比更多。

當(dāng)然,這種“飲料機(jī)”的宿命也并非日本售貨機(jī)廠商的意愿,無奈飲料公司有天然的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品定價(jià)優(yōu)勢,慢慢從原來的渠道運(yùn)營商變成專業(yè)服務(wù),最終經(jīng)過幾十年的演變,日本的自動售貨機(jī)終端點(diǎn)集中在大的飲料公司手里。

那國內(nèi)廠商如何避免日本“售貨機(jī)=飲料機(jī)”的宿命呢?

“企業(yè)服務(wù)”思維可破局

在國內(nèi)自動售貨機(jī)行業(yè),不少公司延用了日本售貨機(jī)的基本邏輯:做一款自有品牌的機(jī)器,然后自己完成選點(diǎn)、選品、補(bǔ)貨等運(yùn)營工作。因?yàn)槭亲杂袡C(jī)器,所以能利用機(jī)身廣告實(shí)現(xiàn)盈利。國內(nèi)廠商中,友寶是這一模式典型代表,其盈利模式從收入構(gòu)成可見一斑:收入中約60%來自于銷售商品,約20%來自廣告收入,剩余的才是設(shè)備租賣的收入。

這種模式直觀易懂,卻存在幾個(gè)隱形痛點(diǎn):首先是對運(yùn)營要求高,需要投入較多人力成本;其次是關(guān)于自動售貨機(jī)的品牌問題。作為標(biāo)準(zhǔn)化的零售渠道,售貨機(jī)能否像便利店一樣做成品牌?這一點(diǎn)在行業(yè)內(nèi)存在爭議,有聲音認(rèn)為C端消費(fèi)者對售貨機(jī)的渠道并沒有品牌認(rèn)知。最后,從長遠(yuǎn)的視角看,由于上游主要供應(yīng)商是飲料公司,有走入日本式“飲料機(jī)宿命“的風(fēng)險(xiǎn)。

為了走出傳統(tǒng)模式的弊端,售貨機(jī)廠商開始了一種新模式的探索:以企業(yè)服務(wù)的思路,輸出售貨機(jī)和相關(guān)服務(wù),而不涉足線下運(yùn)營。巨米智能是這個(gè)方向的開拓者之一,其業(yè)務(wù)主要服務(wù)于快消品行業(yè)品牌商和連鎖零售行業(yè)的渠道商、運(yùn)營商,為其提供“設(shè)備+線上代運(yùn)營服務(wù)”。也就是說,巨米智能的售貨機(jī)由客戶冠名,之后繼續(xù)提供售后和線上代運(yùn)營服務(wù),比如實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營銷、自動分析補(bǔ)貨需求和策略等,而日常的運(yùn)營工作交給更懂運(yùn)營的零售行業(yè)客戶。

對售貨機(jī)廠商來說,這種模式的好處是:既不是賣設(shè)備的一錘子買賣,也沒有陷入自營的重模式,只需要提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

把“柜“做成”店“,最佳產(chǎn)品形態(tài)?

當(dāng)然,做得少意味著要做得深,售貨機(jī)廠商需要在產(chǎn)品研發(fā)層面投入更多,既要懂硬件,也要懂軟件,比如做軟硬件開發(fā)、線上代運(yùn)營、線下售后、設(shè)備供應(yīng)鏈管理。但這些投入帶來的效率提升也是顯著的,以巨米智能的產(chǎn)品為例,對于軟硬件打通的售貨機(jī)來說,當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí),軟件層面就立刻知道故障類型,判斷該故障可以遠(yuǎn)程解決,還是需要到現(xiàn)場解決,是需要立刻處理,還是可以延后處理,這樣減少了售后人員盲目巡檢所浪費(fèi)的時(shí)間,提高了維修效率。

“我們希望做標(biāo)準(zhǔn)化的事情,這是我們擅長的,所以沒做終端點(diǎn)的運(yùn)營,因?yàn)槭圬洐C(jī)入駐的線下環(huán)境是很復(fù)雜的,對人力要求高,這不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。”朱振滔直言,他希望巨米是幫品牌商把刀磨鋒利,砍柴的事情由品牌商來做。

除了模式上的缺陷,日本自動售貨機(jī)最終變成“飲料機(jī)“,還有產(chǎn)品層面原因:可儲存的sku數(shù)量少。巨米智能引以為鑒,其“智能商店”從一開始就把售貨機(jī)定義為“店”,提供盡可能豐富的商品,從運(yùn)營商運(yùn)營效率最大化的設(shè)計(jì)理念,調(diào)整為兼顧消費(fèi)者的被滿足度和便利性最大化。

增加儲貨量之余,巨米智能還設(shè)計(jì)了新型的貨道形式以兼容盡可能多的商品類型;另一方面,技術(shù)團(tuán)隊(duì)還在算法層面幫助品牌商定義“必備”產(chǎn)品。

“除了普遍購買頻次高的商品,如果一種商品被一個(gè)人購買五次以上,即使不是高頻,我們也定義為不可或缺的產(chǎn)品,再比如某個(gè)產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)被十個(gè)人購買過,我們也定義為不可或缺!敝煺裉险J(rèn)為,當(dāng)消費(fèi)者對“柜”的印象變?yōu)榱恕暗辍,其流量的價(jià)值才能真正發(fā)揮出來。

目前,巨米智能主打兩款標(biāo)準(zhǔn)化售貨機(jī)產(chǎn)品,第一款叫云小柜,采用手機(jī)掃碼H5頁面購買,手機(jī)掃碼開鎖小程序上架補(bǔ)貨,主要特點(diǎn)就是體積不大、性價(jià)比高。第二款是24小時(shí)智慧無人商店,由于定位是“店”,這款產(chǎn)品主打超大儲貨容量,約是同類產(chǎn)品的5-8倍。

回到最初的問題,國產(chǎn)售貨機(jī)如何避免“飲料機(jī)”的宿命?巨米的探索之路給出一個(gè)方法:打磨產(chǎn)品技術(shù),并站在消費(fèi)者便利性角度出發(fā),而不是運(yùn)營最大化的角度考慮,讓售貨機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閹в蠭P屬性的店。

新零售不光給零售企業(yè)更多可能性,也給設(shè)備的研發(fā)企業(yè)帶來了新機(jī)遇。對于傳統(tǒng)機(jī)械式售貨機(jī),設(shè)備商不可能做線上代運(yùn)營,自然會涉足線下運(yùn)營,通過持續(xù)現(xiàn)金流保證業(yè)務(wù)健康運(yùn)轉(zhuǎn),F(xiàn)在,技術(shù)的滲透讓售貨機(jī)產(chǎn)品變得更復(fù)雜,分工協(xié)作的趨勢已經(jīng)來臨。智能售貨機(jī)提供商如果能在產(chǎn)品端做到深度企業(yè)服務(wù),何愁不能擺脫日本前輩的宿命?

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