1288，這是截止到上個月最后一天蘇寧小店的數(shù)量，鮑俊偉非常興奮，當(dāng)天在朋友圈分享了各種照片。從年初正式啟動，到1288家，蘇寧小店以每天7家的速度在擴張，但是在接下去的5個月，這個數(shù)字會變成每天30家。

根據(jù)CCFA和BCG聯(lián)合發(fā)布的《2018年中國便利店發(fā)展報告》，2017年國內(nèi)便利店行業(yè)增速達23％，市場規(guī)模超過1900億元，開店數(shù)量及同店銷售雙增長，且一二線城市是增長熱點。風(fēng)口即紅海，電商巨頭、傳統(tǒng)玩家、創(chuàng)業(yè)公司紛紛涌入，為何蘇寧小店還以近乎瘋狂的速度重金押注？近期，億歐對話蘇寧小店集團總裁鮑俊偉，解讀蘇寧小店的定位、擴張邏輯，以及他對于便利店行業(yè)競爭的一些獨特看法。

以更開放的心態(tài)做核心鮮食品類

蘇寧小店是典型的新零售打法，或者按蘇寧的說法叫“智慧零售”，用戶既可以到店購物，也可線上下單，選擇自提或者30分鐘送貨上門。據(jù)鮑俊偉介紹，蘇寧小店主要有四種店型：

1、社區(qū)店，面積80－250㎡，SKU約1400個，其中生鮮水果占比45％，日配熟食占比25％，主要針對家庭生活消費場景；

2、CBD園區(qū)店，面積60－120㎡，SKU約1200個，其中日配熟食占比40％，水果占比15％，主要滿足辦公室白領(lǐng)的一日三餐需求；

3、大客流店，蘇寧小店已經(jīng)與南京、廈門、南昌、武漢等地的地鐵站，北京南站等高鐵站達成入駐合作，主營水果、便當(dāng)、飲料等即食品類；

4、無人店，面積15－60㎡，店內(nèi)分為機器人區(qū)和自選購物區(qū)，機器人區(qū)SKU約30個，主營咖啡、果汁、冰淇淋、便當(dāng)，自選購物區(qū)SKU約500個，主營極物、日配、鮮奶、果切等。

鮮食品類，因為其高消費頻次和黏度，一直是外資便利店區(qū)別于國內(nèi)便利店的核心競爭力。蘇寧小店要搶食便利店這塊大蛋糕，鮮食自然是重中之重。7月28日，蘇寧小店宣布聯(lián)合蒙牛等過百家供應(yīng)商成立鮮食聯(lián)盟，并且會在建立華東、華中、華南、華北、西南5座鮮食加工中心。

對此，鮑俊偉表示：“生鮮市場向來都是得供應(yīng)鏈者得天下，在蘇寧的模式里，小店和供應(yīng)鏈互為支撐，并且蘇寧的冷鏈倉配能力是多年積累下來的壁壘。我們不會像日資便利店一樣與鮮食供應(yīng)商簽訂獨家合作協(xié)議，而是以更開放的心態(tài)讓更多的合作伙伴參與進來�！�

小店之于蘇寧，就如淘寶之于阿里、微信之于騰訊

蘇寧大開發(fā)戰(zhàn)略中店面類型的組合叫“兩大、一小、多專”，兩大是蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場，多專是蘇寧體育、蘇寧極物、蘇鮮生等各個專業(yè)店，中間的“一小”指的就是蘇寧小店。雖然擴張速度很快，但蘇寧小店始終堅持以自營的形式。據(jù)鮑俊偉透露，單個蘇寧小店預(yù)備的前期成本是100萬元，粗略估計，蘇寧已經(jīng)投入了近13億元。

至于為何說小店之于蘇寧，就如淘寶之于阿里、微信之于騰訊，鮑俊偉舉了一個例子——蘇寧有房。蘇寧有房是蘇寧今年孵化并被寄予厚望的項目，定位是沒有中介的C2C二手房交易平臺，主打房源信息的公開透明以及購買流程的可視化，每套房交易服務(wù)費一口價9999元。蘇寧小店在這其中扮演的角色將會是其覆蓋社區(qū)二手房交易信息的收集者和發(fā)布平臺，買賣雙方達成交易意向后會去當(dāng)?shù)亟y(tǒng)一的交易中心進行交易�！叭�年后，蘇寧小店在南京會達到1500家，如果一個小店覆蓋3000－4000戶，1500家小店就能覆蓋60多萬的家庭，這里面二手房交易的空間是很大的�！�

“蘇寧小店并不只是單純只是售賣商品，更重要的是承載了蘇寧生態(tài)內(nèi)的一系列服務(wù)，作為觸達消費者的終端，蘇寧小店通過與蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育等蘇寧八大產(chǎn)業(yè)集團的內(nèi)部協(xié)同，可以為消費者提供家電維修、金融理財、快遞代收發(fā)、觀看球賽、育兒講座等多元化的服務(wù)，一方面是服務(wù)的執(zhí)行者，另一方面也是各項業(yè)務(wù)的流量入口�！滨U俊偉進一步解釋道。

便利店行業(yè)，日資正在喪失競爭力，互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩不轉(zhuǎn)

鮑俊偉坦言，按目前一線城市的房租和人工成本呈現(xiàn)出上升趨勢，對便利店來說是最大的挑戰(zhàn)，甚至靠高毛利的鮮食銷售都不一定能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

“比如7－ELEVEn，花了十幾年的時間才在北京開了200多家店，在上海開了100多家店，而且門店基本集中在CBD，但是接下去它會面臨極大的競爭壓力。首先，便利店過去并不熱，這兩年成為了風(fēng)口，有大量公司的接入，這時候優(yōu)質(zhì)商鋪的租金會被抬高，夸張到成倍的增長；第二，人工成本的上升；第三，鮮食品類優(yōu)勢在喪失，甚至有一個鮮食工廠的人開玩笑說，在日本的便利店，上線一款新的鮮食，三分鐘以后就能知道它是怎么生成的，第二天國內(nèi)市場就能出現(xiàn)，技術(shù)的進步讓鮮食的產(chǎn)能和開發(fā)能力都有了質(zhì)的提升；第四，國內(nèi)的日資便利店系統(tǒng)是跟隨國外，要接入新的技術(shù)流程很長，把線上入口開放給京東到家或者餓了么是很危險的信號，因為失去了數(shù)據(jù)，過去他們的會員體系相對完善，但隨著人工智能時代的到來，會員數(shù)據(jù)抓取和運營的方式也有了翻天覆地的變化；第五，政策因素，現(xiàn)在國家正在鼓勵便民基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，會有一定的資金補助，而日資便利店是拿不到的，甚至他們連煙草都不能出售。”鮑俊偉解釋道�！皵U張速度越快就越容易出問題，最不容易出問題的是7－ELEVEn，因為它太慢了，但長期肯定也會出問題�！�

至于例如京東便利店在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何玩不轉(zhuǎn)，鮑俊偉的分析是：一、它們的模式破壞了品牌商原有的渠道鏈條，因為未必會得到品牌商的支持；二、互聯(lián)網(wǎng)上市公司財務(wù)必須規(guī)范，而傳統(tǒng)經(jīng)銷商供給夫妻老婆店的時候存在很多稅收等方面的灰色地帶；三、傳統(tǒng)經(jīng)銷商提供的服務(wù)更加到位，比如會幫助夫妻老婆店主把商品擺放到貨架上，而它們很難做到；四、與它們合作之后，門店的裝修標(biāo)準(zhǔn)上去了，但經(jīng)營品質(zhì)并沒有發(fā)生大的變化；五、接下去便利店的競爭力一定是水果蔬菜等生鮮品和冷鏈日配，目前它們還沒有這個能力。

鮑俊偉直言日資便利店和互聯(lián)網(wǎng)巨頭很難成為蘇寧小點的競爭對手，他也順勢點出了接下來便利店的三個核心要素：一、倉儲、物流、冷鏈、系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施能力；二、要通過有核心競爭力的商品來獲客，提高單店的競爭力和整合能力；三、線上線下雙線運營能力。在被問及在現(xiàn)有的1200多家蘇寧小店的線上訂單的占比時，鮑俊偉透露，現(xiàn)在的線上比例在15％左右，但每個月以3％－4％的增幅上漲，目標(biāo)是能達到50％。

“便利店首先就是‘彎腰撿鋼镚’的線下零售生意，辛苦程度遠(yuǎn)超線上，現(xiàn)在又進入了全面競爭的時代。蘇寧有著深厚線下的底蘊和轉(zhuǎn)型智慧零售的決心，零售是承載著蘇寧整個生態(tài)的核心和平臺，我想這就是我們最大的壁壘和優(yōu)勢。”最后，鮑俊偉深有感觸地說道。