麥克萊恩商業(yè)模式有如下三大特征：

1、巨大的收入體量；

2、微薄的利潤(rùn)率，服務(wù)特性明顯，但低風(fēng)險(xiǎn)；

3、依托幾個(gè)大型客戶

C＆S Wholesale

C＆S Wholesale成立于1918年，是全美第十大私人企業(yè)，員工17000人，為全美6500多個(gè)連鎖店提供供應(yīng)鏈服務(wù)，營(yíng)收約為300億美金，也是美國(guó)最大的供應(yīng)鏈服務(wù)商之一。

C＆S擁有Piggly Wiggly雜貨品牌（獨(dú)立特許經(jīng)營(yíng)商店）以及Best Yet自有品牌。從營(yíng)收角度來看，C＆S目前為美國(guó)最大的批發(fā)雜貨分銷商。而成立之初的C＆S Wholesale僅為一棟三層樓的小型雜貨配送中心。在20世紀(jì)40年代，隨著超市的普及，C＆S對(duì)其分銷流程進(jìn)行了多項(xiàng)改進(jìn)，包括倉(cāng)庫(kù)“滾輪系統(tǒng)”，同時(shí)使送貨司機(jī)同時(shí)兼任銷售職能，從而將訂單交付成本降低了一半。1958年，C＆S開始為BIG D超市提供供應(yīng)鏈服務(wù)，自此C＆S正式進(jìn)入快速發(fā)展期。

在20世紀(jì)70年代，C＆S倉(cāng)庫(kù)面積擴(kuò)充至2．8萬(wàn)平方米。隨著倉(cāng)配設(shè)施的擴(kuò)充，C＆S也正式開始為包含A＆P在內(nèi)的幾家大型連鎖超市。從2013年開始，C＆S開始與BI－LO（美國(guó)知名連鎖超市）建立合作伙伴關(guān)系，為所有480家Winn－Dixie商店提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送和采購(gòu)服務(wù)。因此，C＆S開始在美國(guó)東南部運(yùn)營(yíng)六個(gè)現(xiàn)有的Winn－Dixie配送中心。2014年9月，C＆S與Associated Wholesalers Inc（AWI）（零售企業(yè)服務(wù)商，為零售企業(yè)提供食品供應(yīng)服務(wù)）簽訂了資產(chǎn)購(gòu)買協(xié)議，收購(gòu)了其所有資產(chǎn)。

Core－Mark

Core－Mark是北美便利零售行業(yè)最大的新鮮和廣泛供應(yīng)解決方案營(yíng)銷商之一，為傳統(tǒng)的便利零售商，雜貨店，藥品，酒類和專賣店以及其他攜帶便利產(chǎn)品的商店提供服務(wù)。Core－Mark擁有員工數(shù)量5500名，在美國(guó)和加拿大擁有約30，000個(gè)客戶。截止目前，Core－Mark建立了30個(gè)配送中心，其中兩個(gè)作為第三方物流供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)。

Core－Mark于1888年由Glaser兄弟在舊金山創(chuàng)立，在多代所有權(quán)之后，Glaser家族于1974年將Core－Mark賣給了DavidGillespie，并于1984年在多倫多證券交易所上市。后Core－Mark幾經(jīng)易手，并于2005年在納斯達(dá)克證券交易所再度上市，一直持續(xù)至今。

SuperValu

SuperValu是一家美國(guó)雜貨產(chǎn)品批發(fā)商和零售商，于1926年成立于美國(guó)明尼蘇達(dá)州，2017財(cái)年收入124．8億元，在職員工數(shù)量達(dá)29000。而縱觀SuperValu的發(fā)展歷程，也是充滿了投資并購(gòu)。

1963年，SuperValu收購(gòu)了位于印第安納州韋恩堡的食品營(yíng)銷公司Bursley＆Company，該公司的歷史可以追溯到19世紀(jì)初。

1971年，折扣連鎖店ShopKo被SuperValu收購(gòu)。

1975年，SuperValu收購(gòu)了Hornbacher＇s（美國(guó)連鎖超市）。

1980年，SuperValu收購(gòu)了明尼蘇達(dá)州的Cub Foods，該公司在Twin Cities地區(qū)經(jīng)營(yíng)著五家商店。截至2011年，Cub在明尼蘇達(dá)州和伊利諾伊州經(jīng)營(yíng)著超過73家門店。

在20世紀(jì)90年代早期，SuperValu開始收購(gòu)幾家連鎖店。

2003年，SuperValu從C＆S批發(fā)雜貨店收購(gòu)了前中西部弗萊明公司的業(yè)務(wù)，包括Sentry Foods和Festival Foods品牌。

2006年1月23日，SuperValu宣布，它與CVS公司以及由Cerberus Group領(lǐng)導(dǎo)的一系列投資者同意以97億美元收購(gòu)Albertsons（美國(guó)零售企業(yè)，北美第二大連鎖超市，擁有2778家商店）。

中國(guó)快消B2B的發(fā)展方向

通過研究這幾家有代表性的供應(yīng)鏈公司，筆者發(fā)現(xiàn)了一些特點(diǎn)：

區(qū)域精耕：限制配送半徑，強(qiáng)調(diào)深耕某一區(qū)域；

杠桿收購(gòu)：企業(yè)成長(zhǎng)史就是一部兼并整合史；

混業(yè)經(jīng)營(yíng)：批發(fā)兼零售，而且是通過批發(fā)整合中小型零售

全品類經(jīng)營(yíng)：食品，飲料，煙草等全品類經(jīng)營(yíng)

多元業(yè)務(wù)：除了批發(fā)業(yè)務(wù)之外，兼具，品牌建設(shè)，店面設(shè)計(jì)，廣告咨詢，財(cái)務(wù)和預(yù)算咨詢，效率提升以及金融服務(wù)等

毫無疑問，美國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展路徑對(duì)我國(guó)快消B2B企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的借鑒意義。結(jié)合美國(guó)供應(yīng)鏈的發(fā)展歷史來看，我國(guó)的B2B企業(yè)要想盈利，必須做到以下幾點(diǎn)：

1．區(qū)域深耕

2．漸進(jìn)式跨區(qū)擴(kuò)張并購(gòu)

3．向上嘗試成為一級(jí)或者二級(jí)代理商

4．向下以多種形式融合便利店

5．借助小店的點(diǎn)位優(yōu)勢(shì)，通過社區(qū)團(tuán)購(gòu)，逐步的打通與消費(fèi)者的連接

比較積極的信號(hào)是目前國(guó)內(nèi)的快消B2B也正在朝著這些方向發(fā)展。以易久批收購(gòu)惠進(jìn)貨為代表的投資并購(gòu)開始興起，大潤(rùn)發(fā)、每一天等連鎖零售企業(yè)紛紛涉足B2B，而B2B也開始發(fā)展連鎖零售業(yè)務(wù)，B2B2C成為整個(gè)行業(yè)的共識(shí)......

毫無疑問，目前國(guó)內(nèi)的B2B業(yè)務(wù)模式已經(jīng)逐步和美國(guó)現(xiàn)有的大型供應(yīng)鏈公司模式接近或者趨同。由此也可以說明，國(guó)內(nèi)的B2B已經(jīng)完成了自身模式的試錯(cuò)階段，下一階段可能會(huì)更加注重自身的盈利能力，以及通過局部市場(chǎng)的強(qiáng)度覆蓋，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條打通，為下一階段的產(chǎn)業(yè)兼并整合做準(zhǔn)備。

但客觀事實(shí)是，上游高度的分散性決定了我國(guó)快消品流通很難集中到一家或幾家供應(yīng)鏈企業(yè)手中，依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷方式進(jìn)行商品分銷依舊是目前快消品渠道的主流。雖然上游生產(chǎn)關(guān)系已經(jīng)開始從小規(guī)模生產(chǎn)向規(guī)�；�、集約化的生產(chǎn)方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以京東新通路、阿里零售通為代表的全國(guó)性的B2B平臺(tái)也開始出現(xiàn)，但與美國(guó)大型供應(yīng)鏈公司多經(jīng)過近百年甚至數(shù)百年的發(fā)展才得以形成現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模相比，我國(guó)出現(xiàn)僅十余年的快消B2B依舊還有很長(zhǎng)的路要走。