個人開設(shè)私立口腔診所，前期設(shè)備、服務(wù)等投入巨大，所以看似市場龐大，其實留給口腔醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的機會并不多。那么，模式創(chuàng)新的平臺、科技的賦能、醫(yī)生集團(tuán)的抱團(tuán)取暖，哪種路徑才是曲徑通幽？

正處于快速上升期的國內(nèi)口腔市場，至今還未現(xiàn)行業(yè)壟斷者，也未有一家企業(yè)登陸A股市場。

2018年，我們可以看到一組口腔行業(yè)融資數(shù)據(jù)：1月，摩爾齒科宣布完成億元級B輪融資；2月，友睦口腔宣布完成總額6500萬元人民幣的B輪融資；同樣在2月，極橙兒童齒科完成數(shù)千萬人民幣A輪投資；5月，泰康人壽出資20．6236億元人民幣投資拜博醫(yī)療51．56％股權(quán)；6月，歡樂口腔獲君聯(lián)資本領(lǐng)投的4．5億元B輪投資。

一方面是資本涌入口腔市場，另一方面則是口腔連鎖在擴張時面臨人才、技術(shù)、市場、管理等實際問題。據(jù)《四百味》多方采訪獲悉，不論是資方還是創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度，行業(yè)都在期待一個實質(zhì)性的拐點，但其中最重要的，依然歸結(jié)于那個共識的稀缺要素，即醫(yī)生。

最關(guān)心的因素：醫(yī)生

歡樂口腔CEO孫延對《四百味》描述道：在中國一線市場，只有1‰的人愿意去看牙，在日本是45％，北歐是80％。這意味著中國牙科市場未來有非常大的空間和增速。歡樂口腔也走過了這樣的歷程——大量擴張，然后很快遇見瓶頸，而這個瓶頸，就是對醫(yī)生的依賴。

我國14億人口，不到10萬牙醫(yī)（不含助理醫(yī)師）。在這不足10萬人的牙醫(yī)中，有8萬是在公立醫(yī)院，不到2萬是在私立診所。目前全國有將近7萬家私立診所，這意味著平均3～4家診所，才可能找到一個真的牙醫(yī)。

薄荷牙醫(yī)創(chuàng)始人南哲在算這筆賬的時候，遺憾地表示，北京私立醫(yī)院的診所90％以上都是空著的，而優(yōu)秀的醫(yī)生被鎖死在公立三甲醫(yī)院，艱辛的勞動換來的是不成正比的收入，個人品牌非但得不到成長，反而一再受到抑制。

大量的私立診所，空有高端硬件，只能閑置，因為沒有好的醫(yī)生，吸引客人太難。

約客牙醫(yī)創(chuàng)始人任鵬對《四百味》說：“沒有人會因為價格便宜就去找你看病，醫(yī)生是醫(yī)療的核心�！睋Q句話說，由技能、年資、個人營銷等塑造的醫(yī)生品牌實力，決定了患者對醫(yī)生的評價體系�！芭e個例子，一個小醫(yī)生種牙收一萬五千塊，大醫(yī)生來種牙收三萬塊。這個價格差來自醫(yī)生間的個人品牌差距�！�

當(dāng)這樣的問題擺在一個走出體制的醫(yī)生面前，儼然是嚴(yán)肅且頗具挑戰(zhàn)的。個人開設(shè)私立口腔診所前期設(shè)備、服務(wù)等投入巨大，看似市場龐大，其實留給口腔醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的機會并不多。

口腔數(shù)字化進(jìn)入元年？

醫(yī)生集團(tuán)的概念，近年似乎給自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生一個抱團(tuán)取暖的機會，但當(dāng)我們和機構(gòu)深入去聊，發(fā)現(xiàn)很多人對醫(yī)生集團(tuán)依然是一個觀望狀態(tài)。雙創(chuàng)這幾年，風(fēng)口式概念往往矛盾重重，讓人懷有隱憂。

“離開體制這事在中國已經(jīng)上演了三四十年，只不過醫(yī)生是最后一波�！痹跉g樂口腔創(chuàng)始人孫延看來，“醫(yī)生市場化有其必然性，但目前的醫(yī)生集團(tuán)過于松散，還不能做好醫(yī)生走出體制的接盤方�！�

大家都在琢磨一個問題，怎么樣才能把患者的剛需，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生，閑置的私立診所進(jìn)行資源整合，做最優(yōu)配置？

對于約客牙醫(yī)創(chuàng)始人任鵬來說，眾籌是一個最合理的運作模式。對于一個醫(yī)療項目，業(yè)務(wù)的進(jìn)展由患者需求驅(qū)動，所以參與決策的主體必須要由醫(yī)生來擔(dān)當(dāng)。但醫(yī)生本身由于未受到充足的商業(yè)管理訓(xùn)練，就需要有“醫(yī)＋商”的組合來覆蓋診所的管理。

為此，任鵬給出的眾籌口腔牙科診所“公式”是，每家診所控制在50個股東以內(nèi)，約客牙醫(yī)的股比不超過10％，給醫(yī)生充分的施展和決策空間。而醫(yī)生在運營管理、資本運作，甚至數(shù)據(jù)等方面的知識盲點，則由平臺來填補。

模式創(chuàng)新顯然不是唯一的路徑。歡樂口腔CEO孫延對《四百味》表示：“口腔科為什么發(fā)展很快？原因是牙科領(lǐng)域全部做的是硬組織操作。硬組織意味著它的物理形態(tài)、所有數(shù)據(jù)被結(jié)構(gòu)化非常容易，軟組織是不容易的�！�

硬組織通過掃描，跟CT的合成，通過對于顏色的識別，已經(jīng)可以達(dá)到非常高效的診斷。在牙科領(lǐng)域，以前看個門診需要雇30個醫(yī)生。現(xiàn)在在國外，一個門診只有一個醫(yī)生，一個醫(yī)生可以同時照顧10個手術(shù)室，同時開手術(shù)。孫延認(rèn)為，這是未來一個明顯的趨勢，在他的觀念里，新技術(shù)的賦能，是解決醫(yī)生這一稀缺資源的最佳解決方案。

“我們想把口腔細(xì)分領(lǐng)域中間對于顧客的理解完成線上化，包括線上獲客、預(yù)約。預(yù)約這件事情很多人理解為很簡單的一件事情。其實我們在預(yù)約需求打磨上，用了非常長時間理解客戶需求�！�

對歡樂口腔而言，如果要挑戰(zhàn)線上預(yù)期，要挑戰(zhàn)的是獲客端到醫(yī)生端、到具體的病種和主訴所有的關(guān)聯(lián)度，實際上這是多維的。包括大家在看病過程中，顧客希望每一步的醫(yī)療路徑上產(chǎn)生的信息同步化。

口腔有188個術(shù)式，每個術(shù)式的治療計劃都是個性化，都不盡相同，這些還沒有被結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，如何界定它？以前的操作，都是源于醫(yī)生習(xí)慣，但其實不一定是顧客容易理解的。

孫延稱，口腔科的醫(yī)生，80％的勞動是做手術(shù)具體的操作，現(xiàn)在已經(jīng)變成了對著屏幕來操作。已經(jīng)可以非常清晰看到三部曲，第一步，以前醫(yī)生全部在手術(shù)室，靠自己的經(jīng)驗操作，現(xiàn)在已經(jīng)開始在牙科往后退了一步，退到了計算機旁邊，醫(yī)生花大量的時間在操作軟件和計算機。

孫延甚至表示，人工智能數(shù)字化已經(jīng)在牙科領(lǐng)域落地，2018年是牙科領(lǐng)域數(shù)字化元年，他發(fā)現(xiàn)大量牙科醫(yī)生的勞動開始被數(shù)字化取代。

商業(yè)狂奔與其所兼顧

牙博匯董事長李香富學(xué)過臨床，做過口腔治療技術(shù)工作，承包過科室、開過牙科連鎖。而就在之前做口腔醫(yī)療機構(gòu)的時候，擴張時遇到了一個很明顯的問題——原本儲備的醫(yī)生紛紛被撬走。這個親歷，讓他開始了自己的口腔醫(yī)生集團(tuán)事業(yè)。

在這個平臺上，李香富團(tuán)隊要做的，就是讓每一個醫(yī)生都能成為專家，并通過多渠道實現(xiàn)價值體現(xiàn)，從而為醫(yī)生打造個人IP提供條件。

無論從資本層面、技術(shù)層面、運營層面、患者層面、數(shù)據(jù)層面服務(wù)，他認(rèn)為都要圍著醫(yī)生來抓資源，服務(wù)好醫(yī)生就服務(wù)好了醫(yī)療機構(gòu)。與此同時，患者能夠有更好的就醫(yī)體驗。

醫(yī)生的成長是緩慢的，需要很長時間。在此過程中，牙博匯提供直接的技術(shù)支援服務(wù)。

同時，他也為有能力的醫(yī)生提供創(chuàng)業(yè)孵化的服務(wù)。牙博匯的“交鑰匙工程”從診所選址的調(diào)研、設(shè)計裝修、整套設(shè)備、團(tuán)隊的配備及資金，提供全方位的配套服務(wù)。以選址調(diào)研為例，牙博匯會根據(jù)調(diào)研人群提供一份精準(zhǔn)的可行性分析報告，讓每一家診所都能做到差異化運營。

在大消費市場中，我們對各種具有典型性的平臺生長和競爭已經(jīng)屢見不鮮，對于模式創(chuàng)新的平臺項目，時間窗口的把握和資本的推動，決定了圈地速度和攻守能力。

速度與激情之下，醫(yī)生的素質(zhì)養(yǎng)成，對于其他創(chuàng)業(yè)者來說，仍然是一個需要小火慢熬的事情。久聞齒科創(chuàng)始人潘進(jìn)勇對《四百味》說，優(yōu)質(zhì)的牙科醫(yī)生，從理性層面和觀念上需要有全面綜合的技術(shù)能力。此外，還需要很高的人文素養(yǎng)，去關(guān)懷就診對象。

“你怎么去評價這一天的意義？你去評價它時只要想著一定要變成數(shù)字，不管是多少錢，這種線性化都是沒有辦法用來丈量生命的價值的。”顯然，民營口腔市場在跑馬圈地過程中，還要兼顧一個很重要的定位，醫(yī)生是一個彌合專業(yè)和普通大眾之間距離的工作，這是人數(shù)無法堆積出來的。