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一座兩次死去活來(lái)的汽車廠(三)

1980年通用汽車公司出現(xiàn)了60年以來(lái)的首次財(cái)務(wù)年度虧損,虧損了7.63億美元,引起美國(guó)業(yè)內(nèi)外的震驚。

通用汽車虧損的主要原因:

1、通貨膨脹。1965 年美國(guó)直接參加越南戰(zhàn)爭(zhēng),約翰遜政府開始采取擴(kuò)張性財(cái)政政策,政府赤字?jǐn)U大,帶來(lái)了通貨膨脹。同時(shí),約翰遜取消了肯尼迪時(shí)代的工資和價(jià)格管制,汽車原材料和工人工資飛漲,而汽車價(jià)格由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),價(jià)格增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)低于成本,于是汽車制造商的利潤(rùn)空間被壓縮。同時(shí),由于通脹的關(guān)系,消費(fèi)者購(gòu)買力下降,價(jià)格低廉使用成本偏低的緊湊型轎車越來(lái)越受到美國(guó)消費(fèi)者的青睞。

從1970年到1980年,美國(guó)的CPI增長(zhǎng)112.3%,PPI增長(zhǎng)133.4%,汽車零部件的PPI增長(zhǎng)了111.8%,通用汽車員工工資增加了165.2%,造成通用汽車每銷售一輛汽車的成本增加了149.7%。而與此同時(shí),美國(guó)汽車的價(jià)格指數(shù)只增加了62.8%,這是由于政府在汽車價(jià)格上的管制以及美國(guó)汽車市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

2、石油危機(jī)沖擊。二戰(zhàn)之后的25年,正是美國(guó)汽車工業(yè)的黃金年代,原油價(jià)格低至3美元/桶,汽車制造商根本不需要考慮燃油量的問題,消費(fèi)者也不擔(dān)心燃油費(fèi)支出。六十年代在美國(guó)極其盛行并受到人們追捧的美國(guó)肌肉車型,美國(guó)人稱其為“MuscleCar”。這種車的特點(diǎn)是“具有硬朗的線條、強(qiáng)大的動(dòng)力、極高的油耗,普通的軀殼下卻通常蘊(yùn)藏著一臺(tái)狂躁的大排量發(fā)動(dòng)機(jī)”,V8是標(biāo)志性配備。它們的代表是雪佛蘭科邁羅(Camaro)、道奇挑戰(zhàn)者(Dodge Challenger )以及福特野馬(Mustang) 。整個(gè)60年代,美國(guó)的汽車尺寸依然在以瘋狂的速度繼續(xù)長(zhǎng)大,1971年上市的雪佛蘭impala車長(zhǎng)達(dá)到5662mm,軸距3086mm,寬2019mm。這款車的市區(qū)油耗也達(dá)到了驚人的35L/100km,高速油耗也有18L/100km。

第四次中東戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā),油輸出國(guó)組織開啟石油禁運(yùn)之后,美國(guó)全年的汽車銷量由之前的1475萬(wàn)輛暴跌至1154萬(wàn)輛。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)引起的石油危機(jī)持續(xù)了三年多,而美國(guó)車市卻整整低迷了十年。從1970年到1980年,原油價(jià)格增長(zhǎng)了19倍。70年代的兩次石油危機(jī),在很大程度上改變了全球汽車的需求結(jié)構(gòu)。人們的選擇熱點(diǎn)開始由大型車轉(zhuǎn)向了節(jié)省燃油的小型車,而缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國(guó)汽車廠家逐漸地失去了往日的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、進(jìn)口汽車沖擊。第一次石油危機(jī)以后,低排量、低價(jià)位、省油、高性價(jià)比的日系車大規(guī)模進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。1977年,日本汽車的出口量首次超過(guò)了本土市場(chǎng)銷量。1980年日本出口美國(guó)汽車達(dá)到192萬(wàn)輛,占了美國(guó)進(jìn)口汽車的八成,日本汽車占美國(guó)汽車市場(chǎng)的份額高達(dá)20%(1980年進(jìn)口汽車占美國(guó)汽車市場(chǎng)的27%)。

美國(guó)國(guó)內(nèi)要求限制日本汽車進(jìn)口的呼聲越來(lái)越高。最終,日美雙方達(dá)成協(xié)議:1981年日本對(duì)美國(guó)出口汽車數(shù)量為168萬(wàn)輛,1982年限制為193萬(wàn)輛。美國(guó)三大巨頭至此才扭轉(zhuǎn)了虧損的局面,獲得喘息機(jī)會(huì)。以通用為例,1983年贏利37億美元,1984年贏利47億美元。

4、投資增加。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能向緊湊型和微型轎車的轉(zhuǎn)變,1977-1980年,通用全球投資214億美元用于工廠和設(shè)備的改造來(lái)滿足小型車的生產(chǎn)以及燃油經(jīng)濟(jì)性的改變。光是1977年就花費(fèi)36億美元用于改造廠房和設(shè)備,1978年達(dá)到了46億美元,1979年54億美元,1980年則是78億美元。車型的變化造成了存貨的增加,同時(shí)大量的資本支出增加了折舊,公司的利潤(rùn)大幅萎縮。

5、通用汽車發(fā)展戰(zhàn)略失誤。

20年代,艾爾弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)”的組織機(jī)構(gòu)模式,后來(lái)被稱為事業(yè)部制。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部,分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針,如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃、重要研究項(xiàng)目的決定等,由公司總部掌握,其他具體業(yè)務(wù)則由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為:這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則,因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后,迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。

艾爾弗雷德·斯隆

斯隆認(rèn)為,應(yīng)該對(duì)通用汽車的各類車型及其價(jià)位進(jìn)行分析,明確各類車的細(xì)分市場(chǎng)邊界,避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。公司應(yīng)該在各個(gè)價(jià)格區(qū)間推出車型,構(gòu)成產(chǎn)品線,最低價(jià)格可以低至市場(chǎng)最低價(jià)格,但是最高價(jià)格的車型必須要滿足能夠大規(guī)模生產(chǎn)的條件,公司不能以較小的產(chǎn)量進(jìn)入高價(jià)位市場(chǎng);其次,不同檔次的產(chǎn)品之間應(yīng)該保證足夠大的價(jià)格差,從而使產(chǎn)品線中的車型能夠保持較高的數(shù)量,維持規(guī)模效應(yīng);另一方面,價(jià)格差又不應(yīng)太大,否則會(huì)在產(chǎn)品線中留下價(jià)格空白,被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鉆空子。生產(chǎn)這些不同牌號(hào)汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線,各個(gè)單位的經(jīng)理既相互合作又相互競(jìng)爭(zhēng)。這就是說(shuō)別克和奧茲莫比爾共用一些部件,但同時(shí)在規(guī)格和價(jià)格上又有相似的產(chǎn)品。這樣,一些購(gòu)買別克車的顧客可能會(huì)對(duì)奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣,反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競(jìng)爭(zhēng)的好處,又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。

當(dāng)時(shí)通用汽車設(shè)定六個(gè)價(jià)格區(qū)間,在每一個(gè)區(qū)間上都只生產(chǎn)一種車。這六個(gè)價(jià)格區(qū)間分別是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。這就意味著通用需要將原來(lái)的10個(gè)車型壓縮成6個(gè),并且各個(gè)產(chǎn)品線之間應(yīng)當(dāng)相互聯(lián)系,形成一個(gè)有機(jī)的整體。

通用汽車公司的產(chǎn)品系列從雪佛蘭開始,隨后是奧茲莫比、奧克蘭、別克,最后是卡迪拉克(后來(lái)又有些調(diào)整;龐蒂亞克于1925年填補(bǔ)了雪佛蘭和奧茲莫比之間的空檔,奧克蘭后來(lái)停產(chǎn))。斯隆設(shè)想的情景是:一對(duì)剛剛步入生活的年輕夫婦,先買一輛雪佛蘭,幾年后折價(jià)賣舊換回一輛龐蒂亞克車,隨著收入的增加,不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條道路的終點(diǎn)是氣派非凡的凱迪拉克:它是勝利的象征,是成功的勛章,凱迪拉克也是人生的頂點(diǎn),站在這個(gè)頂點(diǎn)上,會(huì)讓所有人來(lái)瞻仰,來(lái)崇拜。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家德魯克說(shuō),斯隆本人幾乎把大半的時(shí)間用于人事問題。在斯隆的記事本上,有某一年份143個(gè)人事決策的備忘錄,沒有其他任何事情在他的時(shí)間表里占到這么大的份量。斯隆雖然在高管會(huì)議上積極參與策略討論,卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們,但是一談到人事的問題,主導(dǎo)的一定是他本人。通用汽車的高管會(huì)議多半時(shí)間也是花在人事問題的討論上,而不是公司政策的研究。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家德魯克

斯隆認(rèn)為世上沒有最好的用人裁判或伯樂,“世上只有能作好人事決策的人,和不能作好人事決策的人;前者是長(zhǎng)時(shí)間換來(lái)的,后者則是事發(fā)后再來(lái)慢慢后悔。我們?cè)谶@方面犯的錯(cuò)誤確實(shí)較少,不是因?yàn)槲覀儠?huì)判斷人的好壞,而是因?yàn)槲覀兩髦仄涫!钡峭ㄓ玫淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)似乎并不理想。

通用汽車在杜蘭特時(shí)期盲目擴(kuò)張,決策的隨意性很大,公司陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。為了避免再次出現(xiàn)這種情況,斯隆執(zhí)政后完善了公司的財(cái)務(wù)控制體系,制定了嚴(yán)格的撥款程序以及謹(jǐn)慎的投資政策。此外,還建立了一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),用來(lái)評(píng)價(jià)各個(gè)分支的盈利率和運(yùn)營(yíng)狀況,斯隆管理四法則第二條就是“搞好財(cái)務(wù)監(jiān)督和經(jīng)營(yíng)自主直接得平衡”。

2009年,中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)發(fā)表過(guò)一篇文章:《通用汽車:“鐵算盤”輸給了市場(chǎng)》。文章說(shuō):在通用汽車的歷史上,兩位備受爭(zhēng)議的CEO均出身會(huì)計(jì),分別是第四任CEO弗雷德里克·唐納和第八任CEO羅杰·史密斯。

唐納從1958年開始擔(dān)任CEO。唐納的會(huì)計(jì)出身,在他擔(dān)任CEO期間,財(cái)務(wù)人員掌管了通用的實(shí)權(quán),財(cái)務(wù)控制成了核心話題,而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。唐納信奉“造汽車很重要,但賺錢更重要”,以此發(fā)動(dòng)了通用的管理大變革!凹热欢际擒,為什么不互相交換零件呢?”,這當(dāng)然為通用省了一些錢,但卻讓通用不同級(jí)別的汽車慢慢失去了原有的獨(dú)特性。各事業(yè)部經(jīng)理開始追求短期利潤(rùn),每一個(gè)部門都違反原來(lái)的產(chǎn)品政策。他們?cè)噲D為所有顧客提供所有產(chǎn)品:中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車,高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車。通用的車不僅外形相似,價(jià)格也差不多了。管理大師斯隆苦心打造的品牌方陣被完全顛覆,通用又回到了1921年之前那個(gè)“混亂產(chǎn)品線”時(shí)代,每個(gè)品牌的獨(dú)特性和價(jià)位區(qū)分不再保持和強(qiáng)調(diào),各品牌之間“兄弟相煎”的局面再度重現(xiàn)。

托馬斯·墨菲在1974-1980年間擔(dān)任董事長(zhǎng)。墨菲在任期間,通用汽車1978年的全球轎車和卡車銷量創(chuàng)下了955萬(wàn)輛的歷史記錄。墨菲的名言是:“通用汽車不是在經(jīng)營(yíng)制造汽車的業(yè)務(wù),而是經(jīng)營(yíng)制造錢的業(yè)務(wù)!

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特勞特咨詢公司總裁杰克·特勞特認(rèn)為,“產(chǎn)品同一化”使通用汽車收獲一些盈利,但卻損害了艾爾弗雷德·斯隆費(fèi)盡心思經(jīng)營(yíng)的品牌差異性。此后,通用汽車已從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向類似品牌戰(zhàn)略。專注于數(shù)字和成本控制的財(cái)務(wù)人員逐漸掌控了公司的實(shí)權(quán),經(jīng)常與追求汽車性能的工程師與技術(shù)人員發(fā)生沖突,公司內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)耗,一些質(zhì)量問題無(wú)法及時(shí)得到解決。恰巧這個(gè)時(shí)候,美國(guó)開始關(guān)注汽車的安全性,并組織“反對(duì)汽車工業(yè)缺乏車輛安全保障運(yùn)動(dòng)”,矛頭指向通用汽車。因?yàn)閷?shí)施單一財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向,沒有考慮學(xué)習(xí)與提升客戶和流程等多方面。通用汽車公司管理模式慢性病癥狀開始浮出水面,比如汽車質(zhì)量投訴、有毒工作環(huán)境、品牌識(shí)別混亂、笨重的動(dòng)力總成、與零部件供應(yīng)商的緊張關(guān)系及汽車價(jià)格等問題。

瑪麗安?凱勒的《如夢(mèng)初醒:通用汽車的崛起、衰敗和復(fù)興奮斗史》引用了通用汽車一位退休經(jīng)理人的話:”20世紀(jì)60年代之前,公司的運(yùn)營(yíng)更有條理,汽車分部的總經(jīng)理都是全才型經(jīng)理人,負(fù)責(zé)(但非全權(quán)負(fù)責(zé))所售汽車的設(shè)計(jì)、造型、管理、制造和營(yíng)銷。”自1958年唐納受命成為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官以來(lái),“財(cái)務(wù)人”就開始侵占指揮線。從那時(shí)起,通用汽車的統(tǒng)治權(quán)日益落到統(tǒng)計(jì)取向的管理者手中。在公司高層,“財(cái)務(wù)人”與“汽車人”輪流坐主位!柏(cái)務(wù)人”是首批登上美國(guó)公司舞臺(tái)的“專家”或“職業(yè)”管理者,“汽車人”是通用汽車的另外一類非通才型“職業(yè)”管理者。

凱勒舉了一對(duì)例子:關(guān)于“品質(zhì)指數(shù)”。這個(gè)指標(biāo)是通用汽車1960年左右引進(jìn)的,主要用來(lái)比較不同工廠的業(yè)績(jī)。最初的計(jì)分系統(tǒng)很簡(jiǎn)單:100分指每100輛車中有0輛有缺陷,95分指每100輛車中有5輛有缺陷。依此類推:“合格線”設(shè)為60分。通用汽車很快發(fā)現(xiàn),有些工廠很難達(dá)到60分。因此,1968年,通用汽車重新定義計(jì)分系統(tǒng),把最高分(指零次品)設(shè)為“145”分,這樣合格線就變成了“100”分。100分比60分好看,而且大部分工廠都能達(dá)到,這都是面子作祟。修訂版的計(jì)分系統(tǒng)一直使用了20年,期間發(fā)生過(guò)多次調(diào)整,例如多少漆點(diǎn)和塵斑算作缺陷等。凱勒下結(jié)論說(shuō):“那些年,焦點(diǎn)從未改變。目標(biāo)一直是改進(jìn)分?jǐn)?shù),而不是改進(jìn)汽車。只是為了數(shù)字好看而任意設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),這樣的標(biāo)準(zhǔn)沒有任何價(jià)值!

曾經(jīng)任通用汽車執(zhí)行副總裁的約翰·德洛雷德在回憶錄里面寫道:1959年,雪佛蘭推出科維爾,但是使用中暴露出穩(wěn)定性差的問題。工程師提出改進(jìn)方案,主要是加裝穩(wěn)定桿,改一輛車成本只有15美元。但是財(cái)務(wù)人員認(rèn)為10萬(wàn)輛車就是150萬(wàn)美元,成本太高了,拒絕提供改造資金。邦奇·克努森當(dāng)上雪佛蘭部總經(jīng)理,再次提出改進(jìn)科維爾問題,財(cái)務(wù)部門還是不松口。邦奇不得不以辭職相威脅,財(cái)務(wù)部門才同意撥款。但是為時(shí)已晚,科維爾的安全問題受到維權(quán)律師拉爾夫的猛烈抨擊,通用汽車派人盯梢拉爾夫,結(jié)果被拉爾夫揭發(fā),鬧成了大丑聞,連國(guó)會(huì)都開始調(diào)查,通用汽車董事長(zhǎng)詹姆斯·洛奇不得不出面公開道歉。

德洛雷德說(shuō):要見通用公司老總并不容易,有的記者報(bào)道說(shuō):羅杰的身材瘦小,然而,他所擁有的權(quán)力卻令人敬畏。羅杰的辦公室在通用總部的第14層樓,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層都在第14層。若要去見羅杰,你必須通過(guò)兩道防彈玻璃門,第一道有武裝警衛(wèi)把守,第二道由一位名叫希爾達(dá)的可愛英國(guó)小姐保護(hù)著。假如有個(gè)陌生面孔試圖通過(guò)她時(shí),她就會(huì)變得像衛(wèi)兵一樣兇。

而財(cái)務(wù)部在13層,恰好在董事長(zhǎng)辦公室的下面。而財(cái)務(wù)部門有一條內(nèi)部通道,可以直接通往董事長(zhǎng)辦公室。

德洛雷德說(shuō):財(cái)務(wù)部門的權(quán)力越來(lái)越大。70年代規(guī)定,公司高管的助理必須是財(cái)務(wù)人員,這些人對(duì)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。原來(lái)高管助理的綽號(hào)是“扛矛槍”(中文譯本原文如此,不知道什么意思,大概是保鏢的意思吧);“勤務(wù)兵”,現(xiàn)在是“拎包的”(手里提著公文包)。

在官途上,高管助理潛力很大,比如兩任通用汽車總裁墨菲、羅杰斯都曾經(jīng)拎過(guò)包。

《財(cái)富》的一篇文章中說(shuō):“這一時(shí)期涌現(xiàn)出的,是一群以政治家的面孔出現(xiàn)的首席執(zhí)行官,他們的公共政策宣言比他們作為企業(yè)建設(shè)者的業(yè)績(jī)更為顯著。《時(shí)代》周刊說(shuō),通用電氣的瓊斯、杜邦的夏皮羅、大通銀行的戴維?洛克菲勒和通用汽車的墨菲,“在首都幾乎變得像海軍樂團(tuán)一樣出名”。他們?cè)谄髽I(yè)圓桌會(huì)議上游說(shuō)政府官員,他們和各國(guó)首腦們一起用餐,他們?yōu)槊绹?guó)企業(yè)界擺出令人尊敬的高貴面孔,然后他們一起退休回家。

“1981 年初,這四個(gè)人幾乎同時(shí)辭職,這標(biāo)志著二戰(zhàn)時(shí)期的首席執(zhí)行官迅速退出歷史舞臺(tái)。他們的時(shí)代宣告結(jié)束,而他們所諳熟的世界——紳士資本主義的世界,也將土崩瓦解。”

6、政策危機(jī)。美國(guó)政府在1975年制定了燃油經(jīng)濟(jì)性法規(guī),要求各家汽車制造商在規(guī)定年限內(nèi)提高公司平均燃油經(jīng)濟(jì)性(CAFE),并設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。燃油經(jīng)濟(jì)性政策迫使美國(guó)的汽車制造商投入大量資金,用于燃油經(jīng)濟(jì)性汽車的研發(fā)。通用汽車在1973年就開展大量的研發(fā)項(xiàng)目,研究燃油經(jīng)濟(jì)性,其中包括針對(duì)材料輕量化、空氣動(dòng)力學(xué)、減小機(jī)械阻力的研究。

1965年修訂的《空氣清潔法》首次加入《機(jī)動(dòng)車空氣污染控制法案》,改修正案設(shè)定了第一個(gè)聯(lián)邦車輛排放標(biāo)準(zhǔn)。即從1968年款車型開始,排放的碳?xì)浠衔铩⒁谎趸家约扒S箱碳?xì)浠衔铮啾?963年分別下降72%、56%和100%。來(lái)自排放和燃油經(jīng)濟(jì)性的雙重壓力,造成美國(guó)汽車企業(yè)的新一輪的危機(jī)。

雖然通用汽車通過(guò)其不斷的創(chuàng)新來(lái)應(yīng)對(duì)排放標(biāo)準(zhǔn)的提升,但是大量研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入使得公司的利潤(rùn)空間進(jìn)一步萎縮。這些研發(fā)投入所創(chuàng)造的收益非常有限,但是達(dá)不到排放標(biāo)準(zhǔn)所面臨的處罰又非常巨大。

1981年,羅杰·史密斯(Roger Smith)出任通用汽車的董事長(zhǎng)兼CEO。面對(duì)70年代以來(lái)不斷衰落的通用汽車,以及1980年出現(xiàn)的巨額虧損,史密斯決定對(duì)通用開始進(jìn)行大刀闊斧的改革。這些改革措施貫穿了整個(gè)80年代,并一直持續(xù)到90年代史密斯離任以后。但是這些改革措施效果并不顯著,通用也沒有因此走出困境。

史密斯是通用歷史上爭(zhēng)議最大的CEO,《華爾街日?qǐng)?bào)》稱其為“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我羅杰》里曾經(jīng)這樣批評(píng)史密斯:“羅杰忽視了美國(guó)人熱愛汽車的心理,把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈,而這恰恰是通用的銷售力所在!

在商業(yè)報(bào)刊和工業(yè)觀察家眼中,對(duì)羅杰這個(gè)人的看法很不一致。他曾被稱為“幻想家”、“時(shí)代的革新家”,并被贊譽(yù)為熱衷于為美國(guó)節(jié)省勞動(dòng)力的人。有一家報(bào)紙第一年把羅杰列入美國(guó)最差10位管理人員,第二年又把他列入美國(guó)最佳10位管理人員,第三年又把他列入最差10位管理人員。記者們甚至稱羅杰為:“犯大錯(cuò)誤的人”和悲劇人物。

但也有人對(duì)羅杰的評(píng)價(jià)相當(dāng)好。專欄女作家安·蘭德斯說(shuō):“羅杰是個(gè)彬彬有禮、不擺架子、帶點(diǎn)孩子氣的人。他總是使人們無(wú)拘無(wú)束,從不倚勢(shì)凌人!彼终f(shuō):“有些人表面一套背后一套,羅杰不這樣,他直率明朗。我想買一輛特殊型號(hào)、特殊顏色的凱迪拉克轎車,可跑遍了芝加哥也沒買到。我請(qǐng)羅杰幫忙,他放下手里的工作,記下細(xì)節(jié),給全國(guó)各地打電話,就在當(dāng)天給我找到了我想買的車。”

另一位與羅杰有30多年交情的朋友說(shuō):“我從沒聽說(shuō)過(guò)羅杰提高嗓門對(duì)任何人說(shuō)過(guò)一句無(wú)情的話!

羅杰的另一位朋友說(shuō):“他是我見過(guò)的最忠誠(chéng)的丈夫和慈愛的父親,你們應(yīng)當(dāng)看看他跟4個(gè)孩子是怎樣和諧相處的。我知道這似乎平淡無(wú)奇,但我必須對(duì)你說(shuō),這真是令人感動(dòng)的家庭情景!

史密斯在任期間,關(guān)閉了一些工廠,也做了一些變革,比如“土星計(jì)劃”,意圖推出一款能與日本車競(jìng)爭(zhēng)的“土星”汽車。但土星項(xiàng)目主要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn),在上世紀(jì)80年代到90年代,它未能解決通用汽車近期的經(jīng)營(yíng)困難,后來(lái)就不了了之。

通用汽車1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個(gè)汽車品牌的工廠,整合成一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)GMAD(General Motors Assembly Division)。當(dāng)時(shí),直接向總裁匯報(bào)的GMAD成為矛盾之源。當(dāng)一輛雪佛蘭品牌的新車發(fā)生質(zhì)量問題,雪佛蘭分部指責(zé)GMAD生產(chǎn)質(zhì)量太差,而GMAD則反過(guò)來(lái)指責(zé)平臺(tái)設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)方案太不合理。

1984年,根據(jù)咨詢公司麥肯錫的建議,史密斯拆分了GMAD,將分散的各汽車業(yè)務(wù)部門重組為兩大集團(tuán):雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團(tuán)。而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在一起,二者分別擁有對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和盈利負(fù)責(zé)的獨(dú)立權(quán)利。

史密斯所做的變革本預(yù)示著通用的希望:在一定程度上精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。但改組引發(fā)了大規(guī);靵y,由于數(shù)十年來(lái)的機(jī)構(gòu)關(guān)系被打亂,20萬(wàn)名工人被重新分配了工作:人們不知道自己去哪兒,向誰(shuí)匯報(bào)。除了暫時(shí)的混亂,更可怕的後果在于,史密斯將不同品牌整合為兩大集團(tuán),生產(chǎn)制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來(lái)。

羅杰還搞過(guò)自動(dòng)化工廠。《財(cái)富》雜志1983年8月22日刊的文章報(bào)道了通用汽車一個(gè)新組裝廠:“位于密歇根奧賴恩鎮(zhèn)的新裝配廠造價(jià)6億美元,通用汽車組裝公司在這里裝配1984年款的C型前輪驅(qū)動(dòng)大型轎車。在裝配廠里,隨處可見機(jī)械臂、計(jì)算機(jī)終端和自動(dòng)焊接設(shè)備,還有兩條價(jià)值150萬(wàn)美元的大型Pbogate系統(tǒng),對(duì)組裝的車體外殼進(jìn)行排列和焊接。通過(guò)地下的電線操控的無(wú)人駕駛叉車,可直接從卸貨口運(yùn)送汽車部件!

羅杰看不起日本汽車,他曾嘲笑說(shuō):“日本人在汽車方面發(fā)明了什么?我能想起來(lái)的只是那個(gè)小小的盛硬幣的小盒。”但是他不能不面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

羅杰做過(guò)一個(gè)調(diào)查:通用汽車公司制造的S型汽車每輛成本為5731美元,而日本五十鈴制造的同級(jí)別汽車成本只有2857美元。差距如此巨大,根本無(wú)法彌補(bǔ)。

羅杰毅然停止了S型項(xiàng)目。

為了解決眼下無(wú)米之炊的困難,羅杰采取“曲線救國(guó)”方式,決定每年向鈴木公司購(gòu)買8萬(wàn)輛超小型汽車,換牌以后通過(guò)雪佛蘭渠道銷售。為此,通用汽車收購(gòu)了鈴木5%的股份。1982年,通用汽車又購(gòu)買五十鈴34%的股份,五十鈴每年向通用提供20萬(wàn)輛小型汽車。以后,通用又和大宇簽訂了類似的協(xié)議。

盡管有了這些合同和協(xié)議,仍然滿足不了通用汽車銷售的需要(羅杰認(rèn)為每年至少需要100萬(wàn)輛小型和超小型汽車)。由于有日本對(duì)美出口汽車限額,通用汽車也難以從日本人手中購(gòu)買更多的汽車。

羅杰想到和豐田聯(lián)營(yíng)的辦法。

豐田章一郎對(duì)通用傳來(lái)的信息迅速作出了反應(yīng),特別派遣他的弟弟、豐田銷售部門負(fù)責(zé)人豐田達(dá)郎上門拜會(huì),并邀請(qǐng)通用派考察團(tuán)到豐田市參觀訪問。

羅杰讓掌管國(guó)際業(yè)務(wù)的杰克·史密斯和比爾·萊森領(lǐng)隊(duì)前往日本。杰克是彼士頓大學(xué)管理學(xué)碩士,畢業(yè)后就在通用效力(但他與羅杰不是“一家人”)。

名古屋人向來(lái)節(jié)儉慣了,招待客人的午餐只是一個(gè)便當(dāng)。人高馬大的美國(guó)佬飯量自然大大,一個(gè)便當(dāng)哪里吃得飽?比爾認(rèn)為受了怠慢,提了包就想回美國(guó),杰克一把拉住了他。

杰克覺得應(yīng)該先把話講清楚,他打電話給中間人,敘述了通用考察團(tuán)的遭遇。

消息立即反饋到豐田章一郎和豐田英二的辦公室,他們大吃一驚,連聲說(shuō):“這完全是誤會(huì)!”

兩人緊急商議后,決走由豐田英二發(fā)出正式請(qǐng)?zhí)诠疟ご箫埖暄缯?qǐng)通用考察團(tuán)全體人員。豐田英二為手下辦事人員的怠慢道歉,宴會(huì)上賓主把酒言歡,一天的云彩都散了。

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