作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

| 編者按

2024年7月2日，中國一汽咨詢委員會辦公室發(fā)布訃告：上午9時，原一汽副廠長崔明偉因發(fā)燒導致全身器官衰竭，醫(yī)治無效，在家中逝世，享年85歲。

7月4日6時，崔明偉告別儀式在長春市殯儀館舉行。中國一汽董事、黨委副書記王國強，一汽老領(lǐng)導趙方寬、黃文昌等參加。

中國一汽總經(jīng)理助理兼紅旗品牌運營委員會副總裁柳長慶在朋友圈發(fā)文，稱崔明偉“履職近四十年，專業(yè)敬業(yè)雷厲風行嚴謹務(wù)實，為一汽發(fā)展；人生八十五載，愛國愛家敏動好學尊老培青，是后輩楷模”。

得知消息后，奇瑞汽車董事長尹同躍在微信中告訴幫寧工作室：“他是我的恩師，永遠緬懷老人家！”

1939年1月，崔明偉出生在長春市，1958年考入哈爾濱工業(yè)大學，1963年畢業(yè)分配到一汽，從此扎根效力37年。

從進入工廠到1989年，他在車身廠一干就是26年，先后擔任技術(shù)科副科長、車身廠副總工程師、技術(shù)副廠長兼總工程師、車身廠廠長等職務(wù)。1989年，升任一汽副總工程師、總經(jīng)理助理。1994年擔任一汽集團副總經(jīng)理。

2000年1月2日退休后，又被一汽返聘。

崔明偉參加了一汽第二次創(chuàng)業(yè)——解放換型和第三次創(chuàng)業(yè)——上輕轎兩場大戰(zhàn)役。

解放換型期間，車身廠全部設(shè)備都要更新，他以身作則，每天在工廠工作十余個小時。他還跟日本小松制作所據(jù)理力爭，促使對方將出現(xiàn)嚴重故障的4000噸大型機械壓力機修復(fù)，并向中方賠禮道歉。

1989年2月，一汽與德國大眾公司在狼堡簽署購買大眾公司美國威斯摩蘭工廠技術(shù)貿(mào)易協(xié)議。該工廠年產(chǎn)能30萬輛，總面積62萬平方米。4月，一汽以副總工程師崔明偉為團長，帶隊到威斯摩蘭拆裝設(shè)備，當時在轎車廠擔任工程師的尹同躍也是其中之一。

經(jīng)過艱苦奮戰(zhàn)，他們將工廠主要設(shè)備拆裝完畢并運回一汽，用于一汽15萬輛轎車生產(chǎn)，使之接近1980年代國際水平。2001年9月，一汽決定建設(shè)卡車生產(chǎn)新基地，要求年產(chǎn)中重卡車12萬輛，并且技術(shù)20年不落后。崔明偉被返聘為車身項目總負責人，具體承擔車身廠三個車間項目：車架車間（含車架裝配線和車架涂裝線）、駕駛室焊裝車間和駕駛室涂裝車間。最終，他帶領(lǐng)團隊出色地完成了任務(wù)。

全新產(chǎn)品、全新車間、全新工藝、全新裝備，有力地支撐了解放卡車的技術(shù)升級和核心競爭力提升。

2018年6月27日下午，在位于長春九院的中國一汽咨詢委員會辦公室，崔明偉接受口述訪談。彼時他說，看到現(xiàn)在一汽解放在市場上的表現(xiàn)，對當初所承擔項目的價值和意義更有感觸。

2019年3月27日，長春，一汽解放總部大樓，在《解放：中國第一個汽車品牌的前世今生》（中國工人出版社2019年出版）首發(fā)式上，崔明偉與其他一汽老同志受邀參加發(fā)布會。其口述訪談亦被收錄進該書中。

今天，我們重發(fā)其口述訪談，以此紀念那些在一汽不同時期創(chuàng)業(yè)中努力拼搏過的老一輩汽車人。

三件事情要做明白

1939年1月，我出生在長春市。正處于日本投降期，我在農(nóng)村念過三所小學，到長春后上過大經(jīng)路小學和文廟小學。長春解放后，在雙陽區(qū)四家子村讀完小學五年級和六年級上學期。 1952年，我考入長春市第二中學，1955年，進入長春第一高中（現(xiàn)在的長春十一高）。1958年，考入哈爾濱工業(yè)大學富拉爾基分校，學壓力加工專業(yè)，學制五年。富拉爾基有個重型機械廠，后來學校改名東北重型機械學院（燕山大學前身）。 

1963年畢業(yè)分配，我被分到一汽。當時一汽年產(chǎn)能規(guī)劃3萬輛，1964年開始好轉(zhuǎn)。 

接著再分配，我被分到車身廠技術(shù)科。技術(shù)科有三十七八個人，科長是汪聲鑾，天津大學畢業(yè)，一汽518名蘇聯(lián)實習生之一。他技術(shù)能力強，對新人要求嚴格。每周六早晨，他帶著我們6位新來的大學生一起學習毛 澤 東著作。 

我在車身廠一干就是26年。1981年提為技術(shù)科副科長，1982年提為車身廠副總工程師，1983年提為車身廠技術(shù)副廠長兼總工程師，1986年8月提為車身廠廠長。1989年調(diào)任一汽集團副總工程師。 

擔任車身廠副廠長期間，恰逢一汽第二次創(chuàng)業(yè)，也就是CA141換型改造。車身廠全部設(shè)備更新，以壓力機為例，原來一條線4臺壓力機，裝模時間四五個人需要1小時，采用活動工臺后，全線換模時間不超過四分鐘。 

換型期間，我們兩次向日本小松制作所訂購雙動壓力機裝置，還訂購過4000噸生產(chǎn)汽車左右縱梁。這臺設(shè)備于1987年底驗收，由于日方原因，出現(xiàn)嚴重故障。 

我們在現(xiàn)場看到，相位齒輪有8個螺釘和7個銷釘，但銷釘沒打，只有螺釘受力，因日本人試車時出現(xiàn)故障，導致相位齒輪出了問題。導軌已經(jīng)歪斜13厘米，其他部件也受到不同程度的損壞。 

問題相當嚴重。小松制作所想糊弄我們，說只是小問題。我跟他們描述說，相位齒輪猶如關(guān)東大地震，壓力機受到不同程度損傷。小松制作所的二把手趕緊出來向我們賠禮道歉。 

中間還有個插曲。小松研究所所長關(guān)靜二，是個美國留學博士，他拿著從美國郵來的三張彩色圖片，說分析完后無故障，讓我評論。我“啪”地一下把照片甩到一邊說，你這個分析和現(xiàn)場破壞實際情況完全背道而馳。 

我們當時去了6個人，我是代表團團長，我立刻走出會議室。后來我安排兩個技術(shù)專家到現(xiàn)場督促，我說，你倆不要8小時盯著，給他們留點空間，隔一小時再去看看，緩解下緊張情緒。 

同時，我還警告日方，你們?nèi)绻�繼續(xù)這樣做，我就找媒體向世界人民宣布：小松制作所欺騙用戶。日方啞口無言，甘心承認錯誤。日方用兩個多月修復(fù)完整，經(jīng)我方現(xiàn)場認證驗收。小松制作所對一汽表示歉意，并贈給一汽45種配件。 

換型改造期間壓力很大，我每天在工廠差不多要干11個~13個小時。我這人不愛聽匯報，喜歡到現(xiàn)場觀察。車身廠當時有三個廠房，我每天要到工廠轉(zhuǎn)三圈：早晨轉(zhuǎn)一圈；中午休息后再轉(zhuǎn)一圈；回家前再去轉(zhuǎn)第三圈。 

車身廠近3800人，有科級干部120多人，開會時有人說我要求嚴。我說，你們只要把三件事情做明白就行。 

第一，出了問題，不責怪自己，卻先說別人，這樣做其實是關(guān)閉了別人支援你的閘門，你不犯傻嗎？即使是別人造成的錯誤，你也先兜過來，真正做錯事的人心里自然會感動。 

第二，有困難不講怎么克服，還強詞奪理，要這樣的干部干什么？要你，就是帶領(lǐng)群眾克服困難，不斷向前，這是干部的使命。 

第三，說假話堅決不允許。 

我開會有要求，我講完后，最少要提問兩三個人，他們必須答出來。因此，開我的會，他們都老老實實的，抽煙的沒了，睡覺的沒了，嘮嗑的也沒了，都很精神地坐著聽，認真記筆記。三四個月后，大家都習慣了。

“這是一汽的財富” 

擔任一汽集團副總工程師時，我被派到美國賓州威斯摩蘭廠，負責拆裝設(shè)備。 

我記得很清楚，1989年3月16日下午，耿昭杰廠長給我來電話，讓我到他家去一趟。那是一個禮拜天，天氣陰沉，我穿著棉襖棉褲，還覺得涼。 我們談了一個多小時，他給我講威斯摩蘭廠設(shè)備的重要性和先進性，還說拆回來后，可以直接用于將來一汽和大眾的合資企業(yè)。起初我不愿意去，最后耿廠長說，去也得去，不去也得去。 

一汽決定買下威斯摩蘭工廠的全部設(shè)備，這個工廠年產(chǎn)30萬輛高爾夫和捷達轎車。談判由呂福源（時任一汽副廠長兼總經(jīng)濟師，2003年3月?lián)�任中國首任商�?wù)部部長，2004年5月18日去世，享年59歲）和李光榮負責。雙方談了很長時間，最終條件是，一汽購買4億馬克奧迪SKD和CKD零件，威斯摩蘭工廠設(shè)備就送給一汽。 

這個工廠誰去誰暈。威斯摩蘭工廠總面積62萬平方米，有3層樓，焊裝線在一層，設(shè)備密密麻麻的。我從車身廠帶去兩個主要干將：關(guān)鍵和盧兆家，一個搞電器，一個搞機械。

我們住里外屋。幾天后，他倆來找我。一個紅著臉說，拆裝機械化、自動化水平這么高、布局這么復(fù)雜的生產(chǎn)線，我倆心里一點底都沒有，實在勝任不了。

另一個也附和道，團長，沒有金剛鉆，別攬瓷器活，這活我們確實干不了。不過，好不容易到美國一趟，就讓我們在這里痛痛快快地玩幾天，再打道回府吧。

我又好氣又好笑。我說，既然來了，我們怎么能無功而返，兩手空空還有什么臉面見一汽江東父老，見家中妻兒老��？我告訴你們，歪脖子樹我都找好了，就差準備繩子，這棵歪脖子樹杈能承受我們?nèi)�人重量。不成功，便成仁，完不成任�?wù)，咱都別回去了。

他倆知道我的脾氣，接受的任務(wù)不辱使命必須干好，再難也不打退堂鼓。所以，就等著我拿主意。

我接著說，從明天開始，改變大掃蕩似的觀察方法，找一個點去突破。用一財時間，本著三個原則去觀察分析。第一，越復(fù)雜的設(shè)備，共性問題越多，構(gòu)成組元相對越簡單。

第二，按照數(shù)學合并同類項方法，使復(fù)雜問題簡化，要看一條線，比如焊裝機器是八種設(shè)備，不要把簡單問題復(fù)雜化。

第三，采取解剖一只麻雀的方法，找一個生產(chǎn)線的一個中間工位，研究它的結(jié)構(gòu)、原理、操作程序、拆卸解決，以及如何包裝、運輸，直到恢復(fù)安裝投入生產(chǎn)使用，要認真仔細觀察。

兩小伙子干得很認真，皮鞋都壞了，安全帽里滿是油泥，有的地方頂出了坑包來。過了約一周，他倆又來找我，廠長，您的招還真靈，我倆感覺還行。

我說，你倆都不行，還有誰行？人活著，每天都要面對太陽，迎著困難向前進，不能見到困難就低頭�？朔�的困難越多，生命的價值越高，非你倆莫屬。

從1989年4月20日起，我們分成焊裝、涂裝、總裝3個專業(yè)組，20多位同志深入廠房，開始繪制拆裝圖，他們每天工作16小時以上。6月8日畫完拆裝圖，焊裝組5個人畫了200多張拆裝圖，總裝和涂裝分別畫40多張拆裝圖。涂裝設(shè)備已經(jīng)過時，完全拆解意義不大，只需局部拆回同類設(shè)備繼續(xù)用。

美國工廠留下兩個工程師，再加上留用的副廠長，他們?nèi)�人花了�?0分鐘看焊裝線拆裝圖。其中，兩位焊裝工程師提出10多個問題，焊裝組5個人的回答讓對方很滿意。

美國留用副廠長又拍我肩膀，又和我握手，他說，中國工程師圖畫得好。并指著那位工程師說，他們不愿意畫圖。

我們到美國40多天，給美國人留下良好印象，也是雙方加深了解的開端。

1989年5月初，我們在美國進行過招標，光拆卸不含包裝，美國三家公司競標，分別報價1100萬美元、960萬美元和850萬美元。但一汽只給我800萬美元，怎么辦？

威斯摩蘭工廠留下來一個副廠長、兩個焊裝工程師、一個工長、一個秘書、一個醫(yī)生和六個門衛(wèi)。副廠長管人事，已經(jīng)失業(yè)。我跟副廠長談，我說，我們要再進行一次招標，你們是第一主人，我們是第二主人。要把設(shè)備拆回去安裝，必須我們兩家合作，你們可以把失業(yè)工人請回來。

他先到大眾公司底特律辦事處請示。得到同意后，請回64位失業(yè)工人參加勞動。有了他們的支持，又得到美國汽車工會的同意，還解決了工人的失業(yè)情況，所以我們合作得很成功。

費用多少？包括拆設(shè)備和包裝設(shè)備129萬美元，后來又增加些工作量，增加了3.5萬美元，共支付132.5萬美元。呂福源和我說，老崔，李光榮給你當翻譯，拆卸包裝費只給了130萬美元，多一分也不行！

談判雙方只有三個人，中方我是主談，美方主談是那位副廠長，談了將近100分鐘。

前期準備我們大概用時8個月。1989年4月10日我們到美國，1990年8月18日回到北京，從30多人增加到99人，分別從一汽23個單位里抽調(diào)出來，都有工程師頭銜。

設(shè)備拆回來后，過一段時間才開始安裝，1993年試生產(chǎn)。我在現(xiàn)場講了一句話，我說，今天生產(chǎn)的現(xiàn)實告訴過去關(guān)心和擔心一汽的人一個共同答案，這是一汽的寶貴財富，而不是廢鐵一堆。

設(shè)備安裝完成并啟動后，我跟耿昭杰廠長建議，邀請威斯摩蘭工廠原副廠長夫婦到長春來看看。他們自己承擔在美國的費用，到長春后的費用由一汽承擔。等到了一汽，現(xiàn)場看到從美國遷回來的設(shè)備生產(chǎn)捷達轎車時，他倆笑著都掉眼淚了。

用軟件描述硬件 

我主要講一汽第三次創(chuàng)業(yè)時期，建設(shè)卡車新基地時車架和車身情況。

2001年9月下旬，一汽召開會議，決定建設(shè)卡車生產(chǎn)新基地，新車綱領(lǐng)每年12萬輛中重卡車，要求要嚴格執(zhí)行國家相關(guān)法規(guī)要求，包括安全、防火、工業(yè)衛(wèi)生、環(huán)保、噪音、節(jié)能等，投資要厲行節(jié)約，不準浪費，資金使用項目結(jié)果要審計。竺（延風）總（時任一汽集團董事長）特別提出要求，新基地技術(shù)20年不落后。

這次會上，決定返聘我為車架和車身項目總負責人。

我具體負責車身廠三個車間：一是車架車間，包含車架裝配線和車架涂裝線。二是駕駛室涂裝車間。三是駕駛室焊裝車間項目。這三個車間雖然只是整車生產(chǎn)的一部分，但都不可缺少。

首先得組建團隊，成立項目領(lǐng)導小組，包括車身廠、第九設(shè)計院、規(guī)劃部、發(fā)展部、機動處和外經(jīng)處等單位。固定工作人員40多人，非固定人員30多人，年輕人占70%。 

項目組成員對國外先進技術(shù)都不了解，對項目設(shè)備寫標書的要求也不清楚。什么是標書？我的感覺是要用軟件描述硬件，即用文字、圖表和數(shù)據(jù)等軟件描寫設(shè)備、工裝等硬件，包括各技術(shù)參數(shù)及指標、生產(chǎn)節(jié)拍時間、設(shè)備開始投入生產(chǎn)時間、廠家名稱及地址等，并按照工藝流程順序要求不漏項。

對先進設(shè)備有什么要求？我們認為應(yīng)該符合七條技術(shù)經(jīng)濟指標。

一是，設(shè)備開動率要在96%以上，故障率不超過4%。

二是，生產(chǎn)過程每道工序成品率達97%~98%以上，廢品率要控制在2%以下。

三是，每輛份產(chǎn)品用電量、天然氣量、壓縮空氣量、冷水和熱水量及高溫水等消耗量要低，涂裝線油漆利用率要高，材料及輔助材料利用率要高。

四是，生產(chǎn)輛份產(chǎn)生的廢水、廢氣、廢渣化學成分及排出量要少。

五是，易損件使用壽命臺時要高，隨機所帶易損件的種類和數(shù)量是多少。

六是，人員配備率是多少。

七是，人工操作工位要操作安全，工作環(huán)境要改善提高。

這七條指標經(jīng)過項目組討論獲得一致認可。這些條件是變動成本的重要因素，作為評標優(yōu)劣重要指標不可缺少。標書發(fā)出去后，有些外方說，沒見過這樣的標書。

標書是以設(shè)備費用為主。出國做過調(diào)研后，大家開始分組寫標書。當時分為幾個具體工作組，比如車架裝配標書，我修改了15次。再比如駕駛室涂裝標書，15名工程師和技術(shù)員歷時6個多月，每周討論1次，最終寫成63萬多字。

這種涂裝線有80個工位，從一樓到三樓有3000米長，全程設(shè)備分類為19個子系統(tǒng)。由白車身變成油漆后的成品將近7個小時420分鐘。

2003年4月7日定標。開標前，車身廠廠長胡漢杰、外經(jīng)處國際設(shè)備招標辦公室主任董曉婷和我做決定，誰開標價低，就決定用誰。

競標者有三家：兩家德國公司和一家英國公司。因為英國公司技術(shù)落后，就在兩家德國公司——D公司和A公司中選擇。結(jié)果，D公司比A公司價格高12%，所以A公司中標。

在沒開標前，我們要求兩家德國公司提供廠房建設(shè)平面圖。A公司按時間要求提供，D公司卻說沒時間做。

A公司提供的平面圖，是按照我們認定的工藝流程和他們的設(shè)備規(guī)格的：廠房面積由原來的51808平方米減少到43223平方米，節(jié)省面積8585平方米，留做上水性漆時備用。按照當時價格，可節(jié)省2200萬元。

不僅如此，平面圖的及時提供還保證了廠房施工進度以及項目正式啟動。因東北施工受冬季影響，5月必須開工。這樣就確保土建工程在2003年4月初發(fā)圖招標，5月12日正式開工。 

爭取最大壓價目標

對土建的第一要求是什么？我在考察德國4家汽車公司——奔馳公司、寶馬公司、奧迪和大眾公司，以及日本三菱公司的涂裝線時，曾問過8位涂裝工程師，他們8小時之內(nèi)主要干什么？他們異口同聲地回答，是解決顆粒問題。

這句話在我腦海里印象深刻。有的工廠建在海邊，涂裝工廠不設(shè)一個窗戶，就是為了防止灰塵進入廠房，而且涂裝廠房開門不能朝主風向。

從噴漆室開始，室內(nèi)空氣實現(xiàn)微正壓，一樓微正壓防止灰塵進入廠房內(nèi)。門盡量密封，減少開門次數(shù)。噴漆室內(nèi)送進來的空氣必須經(jīng)過兩層過濾，衛(wèi)生度超過五星級賓館，這是對建設(shè)廠房的第一要求。駕駛室面漆成品合格達到98%以上。

第二要求，所有廠房建筑物不允許粉塵脫落。從廠房的屋面內(nèi)面，鋼梁開始，從上到下，應(yīng)該一塵不染才能驗收。

正式生產(chǎn)后，工作人員進入廠房前更換服裝、戴帽子、帶鞋套，還要經(jīng)過除塵間吹凈身上灰塵，才能進入現(xiàn)場。

第三要求，對設(shè)計單位的要求，更改設(shè)計量超過工程造價的3%，要扣除一定比例的設(shè)計費。九院負責全部建筑及附屬裝置設(shè)計，最終設(shè)計更改僅為1.8%。

經(jīng)過討價還價，進入最后一次商務(wù)談判。中方代表有4人，分別是胡漢杰、董曉婷、英文翻譯王琳和我，外方代表有4人。

進行商務(wù)談判前，我找胡漢杰商量，他點子多。我說，合同你簽字，費用你付，你應(yīng)該主談。

他說，還是你來談。

我說，那就一起談吧。我歲數(shù)大了，你還年輕，和上次談判一樣，你多發(fā)表意見，爭取實現(xiàn)我們的最大壓價目標，這是我們的使命。

最后一次談判雙方對峙4個多小時，經(jīng)過激烈交鋒，A公司從報標到中標，最終壓價近23%，合同保證金由10%提高到15%。

舉例來說�？倛髢r標書上要求分類報價，其中有一項設(shè)計費，兩家德國公司設(shè)計費都占總報價13%左右。在談設(shè)計費時，我和胡漢杰確定只能給對方5%左右。

為什么？因為設(shè)備當中使用大量風機、電機、泵、閥等，這些都是社會成熟商品，這些產(chǎn)品都應(yīng)包含在設(shè)計總價里，不需要重新設(shè)計。

再比如油漆線水槽數(shù)量12個，滑橇410個，烘干室4個，這些設(shè)備用一張圖稍加改動即可。設(shè)計成本越高，說明計算機使用率太低。競標方都是世界知名企業(yè)，都應(yīng)該有計算機設(shè)計平臺。

外方點頭認可。最終設(shè)計費降到7.9%，差0.1到8%。

2004年5月15日，竺（延風）總通知我6月30日結(jié)束工作。此后，胡漢杰（時任一汽集團公司車身廠廠長）有很多創(chuàng)新做法，后續(xù)工作量相當大，他領(lǐng)導相關(guān)人員在2005年實現(xiàn)全面投產(chǎn)。胡漢杰是實干家，也是改革管理專家，能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。

保證金為何要從10%提高到15%？合同簽訂后還有幾個附件，很多都是胡漢杰提出來的。下面舉幾個具體例子。

一是，關(guān)于機械化傳輸系統(tǒng)故障率考核。正式生產(chǎn)后，在全部生產(chǎn)時間內(nèi)計算，只要有一個單機停運轉(zhuǎn)，就算一次故障。連續(xù)兩周內(nèi)，每周5個工作日期間進行考核計量。共測定3次，測試時間驗收前由賣方確定。

二是，噴涂機器人涂料利用率考核（達到合同規(guī)定油漆利用率）。連續(xù)兩周內(nèi)，每周5個工作日期間進行考核計量，同賣方報表中提供的數(shù)據(jù)進行比較，測量方法在合同中明確。共測定三次，測試時間驗收前由賣方確定。

三是，生產(chǎn)運行成本考核。為保證新建駕駛室涂裝線產(chǎn)品質(zhì)量和運行成本的合理，買方要求新建涂裝線的運行成本在全線調(diào)度，驗收合格后進行生產(chǎn)運行成本考核。

對高溫熱水耗量、用電量、壓縮空氣耗量、天然氣耗量、工業(yè)水耗量、污水排放量都有規(guī)定。正常生產(chǎn)日上午8：30-11：30（連續(xù)兩周內(nèi)，每周5個工作日）期間進行考核計量，同合同附表中氣動力耗量表中提供的數(shù)據(jù)進行比較。

檢測方法、工具、條件、時間由檢測單位提出，買賣雙方共同認可。外委檢測單位所有涉及的費用支出，如果所有指標數(shù)都在賣方所報范圍內(nèi)，費用由買方的最終用戶支付；檢測數(shù)據(jù)高于或低于投標方所報數(shù)據(jù)，費用則由賣方支付。

在實際生產(chǎn)過程中，經(jīng)過對現(xiàn)場生產(chǎn)過程三輪考核，每輪5個工作日，經(jīng)過兩周檢測表明，各項指標都合格。全線開動率合同規(guī)定96%，實際達到98%。

另一個成果 

我再介紹下車架和車身項目基本情況。

先看車架裝配項目。

新基地工廠年產(chǎn)能設(shè)計綱領(lǐng)20萬輛，車架裝配線長145米，有12個工位。年峰值產(chǎn)量2017年達到14.9萬輛。設(shè)備可動率超過98%，產(chǎn)品合格率接近99%。

關(guān)于車架裝配項目的固定裝配技術(shù)，這里講兩個重要指標。

在固定裝配臺上將縱梁總成、各種橫梁（8道）按確定的位置裝配在一起，采用定位銷進行定位鉚接，確保車架總成對角線設(shè)計尺寸控制在2mm以內(nèi)。

車架寬度通過控制油缸活塞的行程來保證，定位小車其垂直面與水平面偏差為萬分之五，結(jié)構(gòu)適合各種車型橫梁裝配，定位準確，柔性強。

采用彈簧式機械平衡器，提高鉚接操作的靈活性和安全性。

再看車架涂裝項目。

引進除鐵粉去污物裝置、磷化除渣裝置、直燃烘干爐、廢氣焚燒裝置、程控自行小車及滑橇輸送機、現(xiàn)場總線技術(shù)和中央控制系統(tǒng)。選用無磷、無氮的脫脂劑和無鉛耐候性陰極電滬漆。共14個工位，節(jié)拍5分鐘（3個一摞），全線長394米。年峰值產(chǎn)量2017年達到14.9萬輛。設(shè)備可動率99.6%。產(chǎn)品一次交檢合格率99.07%。

高效率烘干室采用小口進、小口出的工藝布局，三個車架一摞直進橫行向前加熱，直出，加熱時間1小時。爐內(nèi)12摞，36臺車架，烘干室經(jīng)多次討論不用橋式烘干室結(jié)構(gòu)，浪費能源太多，能源利用率在25%~30%之間，利用直燃爐與廢氣焚燒技術(shù)，實現(xiàn)烘干室熱效率達到65%~70%。

這是項目組集體智慧的結(jié)晶，是一項技術(shù)創(chuàng)新，是一汽的專利。但當時沒有申請專利，所以只在國內(nèi)得到推廣。

三是駕駛室涂裝項目。

駕駛室涂裝線共80個工位，節(jié)拍1.78分鐘，全線長近3000米。設(shè)備可動率98%，產(chǎn)品一次交檢合格率98%。

污水處理方面，前處理、電泳排放的堿性、酸性及電泳污水、噴漆廢水經(jīng)污水處理系統(tǒng)處理后，排放指標達到《綜合污水排放標準》；漆渣、污泥、磷化渣及廢油委托專業(yè)公司進行處理。

技術(shù)水平方面，有多功能穿梭機23臺，在前處理、電泳槽體中實現(xiàn)360度旋轉(zhuǎn)，達到最佳電泳涂層。5軸多功能機器人能實現(xiàn)駕駛室中涂、色漆和車底抗石擊涂料的自動噴涂。電動單軌小車12臺，實現(xiàn)滑橇的自動轉(zhuǎn)換。集中輸調(diào)漆系統(tǒng)，能自動完成換漆、清洗和噴漆工作。

四是駕駛室焊裝項目。

項目2005年建成投產(chǎn)，全線設(shè)162個工位，全線總長223米。隨著技術(shù)進步和管理升級，解放J6焊裝線通過各階段的技術(shù)升級和改造后，目前生產(chǎn)節(jié)拍達到102秒/輛，年產(chǎn)量達到12萬輛。生產(chǎn)線綜合可動率96%，一次交檢合格率達到93%。

工藝裝備水平方面，焊裝線工藝裝備中既有西門子、ABB等國際領(lǐng)先品牌，又有南京小原等國內(nèi)知名品牌，各線分別采用升降式往復(fù)運輸線、膠輥傳輸機等方式實現(xiàn)傳輸，各大總成全部采用空中小車自動上下料。

生產(chǎn)線電氣控制系統(tǒng)采用西門子可編程邏輯控制器控制，采用車間級網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)各種車型的自動轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)控制系統(tǒng)的故障診斷功能，全線自動化控制水平達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

廣泛采用中頻焊接技術(shù)實現(xiàn)能耗降低。為提高焊點質(zhì)量和節(jié)能環(huán)保，在解放J6駕駛室白車身上大批應(yīng)用中頻點焊技術(shù)，單點能耗較傳統(tǒng)技術(shù)降低30%以上。

采用電伺服焊鉗提升焊接質(zhì)量。

多手段控制白車身精度，解放J6焊裝線配備了檢驗夾具、四臂式三坐標測量機、便攜式三坐標機，并采用激光在線檢測技術(shù)，對車門框、窗口等白車身關(guān)鍵點實現(xiàn)100%自動檢測。生產(chǎn)線運行13年后，白車身精度水平仍保持國內(nèi)較高水平。駕駛室淋雨合格率99.75%。

▲2018年6月27日下午，崔明偉接受口述訪談 

再講講我的感受。

全新產(chǎn)品、全新車間、全新工藝、全新裝備，有力地支撐了解放卡車的技術(shù)升級和核心競爭力提升。

由于這些車間采用當時國內(nèi)外領(lǐng)先技術(shù)和裝備，生產(chǎn)效率得到明顯提高，質(zhì)量大幅提升，成本顯著下降。更重要的是，工作環(huán)境和勞動強度得到改善，員工人身安全更有保障。

新車間和過去相比，變得更干凈，更清潔，更環(huán)保。車間排放的廢水、廢氣、廢渣都達到國家排放標準，有的還超過了排放標準。

在項目規(guī)劃和實施過程中，一大批人員得到飛躍性鍛煉和提升。他們真正實現(xiàn)了和國際接軌，提高對國外先進設(shè)備、先進技術(shù)以及先進管理的認識和掌握能力。

項目建成后，車間成為培訓和學習的課堂和陣地。很多一線員工通過每天和這些設(shè)備及技術(shù)的接觸操作，逐步成為熟練操縱和維修維護的行家里手，這是項目的另一個重要成果，那就是育人。

可以自豪地說，我們項目團隊圓滿地完成任務(wù)。特別是看到現(xiàn)在解放在市場上的表現(xiàn)，我們更感到曾經(jīng)承擔的工作的價值和意義所在。

       原文標題 : 原一汽副廠長崔明偉去世，尹同躍尊其為“恩師”